用友初始化失败(用友初始化设置)

一份"失败且无奈的管理咨询报告"

（背景资料：某农药企业，成立于2004年，环评手续齐全，拥有60亩土地使用权和50项农药生产许可证，市场遍及全国半数省份，曾经实现过年度净利润近千万元，却由于不重视管理提升，企业处于散养管理模式，至今有大半厂区闲置、只生产少数农药品种、市场萎缩至寥寥数省、年度业绩处于盈亏的边缘，成为资深小微企业，并且在环境治理日益严格的环境下更加举步维艰。通过朋友介绍，公司老板×总经理诚邀我们给他的企业做一次企业诊断和管理咨询。经过半年的工作，我们们很遗憾的向×总提交了这样一份"失败且无奈的管理咨询报告"）

尊敬的×总：

有幸结识您已经很多年，但是真正的深入接触始于今年的2月底，从3月份开始参与贵公司的财务管理咨询，至今正好半年。现将半年来的工作总结报告如下：

一、初步了解的情况

1、账套设置及报表

贵公司采用用友财务账套进行核算，每月能按时向税务部门报表、申报纳税，但是财务核算未能涵盖所有的业务事项，资金收支与财务报表数据明显不相符。我们们询问是否存在内外两套账的情况，从财务得到的答复是没有两套账，只是由于财务人员水平问题导致财务核算不全面。

进一步了解到：财务现有3名工作人员，没有设置财务经理或明确的财务负责人，出纳负责现金收支、费用报销、现金日记账，一名会计负责报税及银行日记账，另一名会计负责处理杂务，基本上是各行其是。大家称呼您的夫人为董事长（经过查阅相关档案，并没有文字记录，公司章程上显示不设董事会，设执行董事一名），财务人员默认为属于财务的分管领导。

2、库存管理

公司设有原材料库、包装库、成品库三个库房，分别有一名专职库管。其中原料库库管兼管低值易耗品、修理用配件、在产品。

仓库采用商贸宝库存管理软件进行库存管理，但是与财务软件不连通，库管不能按月编制入库汇总表、出库汇总表，财务对于库存数据也基本没有监管，财务人员依靠每月到仓库自行导出进销存数据进行账务处理。此前多年没有进行过库存盘点，2017年底曾经进行过库存盘点，但是由于库存数据与财务数据没有实现全面对接，盘点结果也没有通过财务进行处理，导致财务账面存货数据与仓库数据严重不符。

3、资产及负债管理

由于没有建立全面覆盖财务数据的账套，有相当大一部分资产没有登记入账，其中：无形资产中的土地使用权、生产许可证完全没有入账；固定资产中大部分房屋建筑物、机器设备、电子设备没有入账（其中一部分已经作为期间费用直接进入当年的损益）；存货类资产中实物库存与财务账面金额严重脱节；债权类资产底数不清，存在大量的已经坏账但是仍在应收账款或其他应收款挂账的情况；资金类资产核算不全面、不及时。

除银行贷款外，其他负债均未能全面入账，财务不能全面掌握债务情况，有息债务（向个人借款）没有进行过利息核算。

4、资金管理

作为公司的老板，您没有可靠渠道了解全部资金情况、没有人向您汇报每天的资金收支及结余情况。

董事长名义上负责全部资金管理，但是只负责账户（银行卡）管理，实际业务就是收款付款。并且相关的收款付款信息不能及时传递到财务，财务人员只能收到什么凭证登记什么凭证，导致财务账面登记的资金与实际资金存在较大差距。

5、纳税管理

长期处于传统的纳税理念状态：不重视索取合法渠道的增值税进项税税票，能拿到什么发票就以拿到的发票入账，导致财务报表中存在大量的"不可能消化的库存"，被税务部门列为重点监管对象的可能性很大，被税务检查罚款的概率很高。

二、进一步了解的情况

1、管理架构方面

公司成立已经十四年，尚未建立起最基本的管理架构：没有设置必要的副总级高管且没有明确分工（张总是唯一的称之为总、但没有任何书面文件明确的副总经理，主要工作是销售市场管理和公共关系管理；没有设置负责采购管理、生产管理、综合管理的副总级高管），您作为老板，每天的工作千头万绪，也不可能承担起唯一副总剩余的管理责任。

没有设置必要的部门以及明确的部门负责人。

没有建立过最基本的管理制度和管理流程。

做一个不恰当的评价就是"各业务口高度自治、非武装割据"。

2、沟通协调方面

由于没有设置必要的副总级高管且没有明确分工，没有设置必要的部门、以及明确的部门负责人，没有建立过最基本的管理制度和管理流程，导致沟通协调非常困难。老板不能及时了解资金、采购、销售、生产管理、库存管理等最基本的情况，下属也没有明确的渠道进行请示汇报。

事无巨细，或者直接找老板协调，或者随意执行，或者放任不管。

3、费用审批方面

没有规范的费用审批流程，没有设置费用审批权限，没有对发票、单据做出相关规定，财务缺乏必要的审批入账依据。

目前有"自批自报"权限的至少有7人，个人的支出直接签字就可以到财务报销。其他人员需要报销费用时，除了找您签字，还可以找董事长签字，或者找有"自批自报"权的7人中一个人签字也可以报销。

4、采购管理

没有规范的采购管理制度和流程，基本上靠采购人员自主管理，大多数采购事项没有签订合同的习惯，都是电话、短信或微信确定采购订货事项。

少数采购事项由于供货方要求签订合同，所以基本上是采用供应商的合同模板，简单填写后加盖合同专用章，既没有您法定代表人的签字，也没有授权代理人的签字，很难根据合同确定是贵公司哪位业务人员经办的，明显流于形式。

采购人员没有要求供应商开具增值税发票的意识，采购事项只追求最低价格，导致大量的实际进货没有进项税发票。

采购事项由采购员根据经验确定，采购数量没有计划或计划不到位，导致经常出现"完成批量生产后剩余大量专用材料或包装物"的情况，成为占用资金的死库存。

5、销售管理

没有规范的销售管理制度和流程，基本上靠综合部人员自主管理，经常出现预付账款客户拿不到产品的情况，多次出现错发产品的情况，对公司信誉造成严重的不良影响。

6、生产管理

没有建立生产管理制度，配料管理、半成品入库出库管理、包装物损耗管理均存在一定的问题，多次出现配料错误、产品质量问题，对公司信誉造成严重的不良影响。

7、管理人员的基本素质和管理能力

经过一段时间的了解发现，现有的十几个"有一定决定权、管理权、花钱权"的管理人员，普遍文化程度不高、管理意识不强、管理能力较低。少数管理人员责任心不强、不善于沟通协调，导致管理效率低下、管理效果很差。极少数管理人员热衷于采买事务，主要精力没有放在管理本职，存在舍本逐末的现象。

综上各项，基本上符合我们们之前总结出的、90%以上的小微私营企业都存在的问题：

1、缺少制度——有制度也不能坚持执行，老板发怒了就严格执行一段，老板不揪着了就忽视制度、甚至忘了制度；

2、缺少流程——有流程也不遵守或不能长期遵守，总是有各种各样"充分的理由"绕过流程，甚至带头破坏流程的往往是老板和高管；

3、缺少计划——有钱就花，有钱就往外借，没钱就干等着或者随意欠账。往往是该收的钱没有收回来，不该花的钱却花出去了；尤其是少数老板习惯随便将钱借给朋友，以显示自己仗义，结果借出去的不是老板个人的闲钱或积蓄，而是企业的流动资金。并且这样借出去的钱，要回来很难，企业最重要的流动资金就可能因为老板的仗义疏财而渐渐枯竭。

4、缺少审批——老板习惯口头指示，下属习惯口头请示，没有签字审批的习惯，没有审批痕迹，导致经办人花钱自主权过大；老板发现下属花钱自主权过大后，猛踩刹车，又出现花一块钱都需要找老板审批的怪相。

5、没有合理的责任管理分工——老板不放权就凡事必请示，下属就成了给老板出题的人，老板累死，下属还埋怨老板不放权；老板放权就培养了一群二老板，高管（甚至中层、或者老板的亲属）随便表态、随便做主，但是没有人为自己的表态和做主负责任。

6、应收账款的催收没有明确责任，导致该收的钱不能按时收回，甚至长期被拖欠；

7、当家不理财，很多老板基本上不知道每天的资金结余情况，自己需要花钱就刷卡支付或者通知财务支付，财务为了保障老板花钱，不敢过问资金的用项，不惜挪用任何资金，导致生产经营必须支付的资金被占用。

所以，上述问题可以视为是"大多数企业都必然存在的、算是基本正常的"问题。我们们需要做的，就是明确管理理念，在管理理念的基础上进行逐步调整。

习惯不是一天养成的，也就很难在短时间内完全扭过来。所以不宜追求"一声令下就实现管理规范化"，更不可能"一步到位"。

三、已经落实的管理建议

1、建立"微信管理群"

沟通是企业管理最重要的事项，大中型企业一般都通过专用的OA系统甚至ERP系统进行沟通和数据传递，小微企业如果业务不复杂，也可以采用免费的社交工具进行沟通。

针对公司缺乏有效的沟通渠道的问题，我们提议组建了综合管理群、财务群、生产群、采购群四个微信管理群，现有的各部门管理人员可以通过对应的管理群通报请示，初步解决了沟通不畅的问题，您可以随时知道主要管理人员在做什么、请示哪些事项、需要支付哪些资金，可以远程审批资金支付，一定程度上提升了管理效率。

2、建立"资金日报制度"

及时了解资金结余情况、资金收支情况，对于任何一位老板来说都是非常重要的。

针对您不能及时了解资金状况的问题，我们提议建立了资金日报制度，要求财务部每天下午下班前编制资金日报发给您。经过跟催、调整，目前已经能够每天按照要求向您发送资金日报。

3、全面清理资产负债

针对公司没有建立完整的核算账套的问题，我们组织了"模拟资产评估"。利用资产评估常用的企业整体资产评估表，对货币资金、存货、应收账款、预付账款、其他应收款进行了全面清理，逐项确认了有效资产，作为建账的资产基数。

对之前没有列入核算范围的固定资产、无形资产进行了逐项确认：建筑物类固定资产结合建筑面积、建筑结构、装饰装修、新旧程度等因素逐项确定重置单价和成新率，估算资产净值；土地使用权结合宗地周边相近情况土地使用权交易价格确定价值；农药生产许可证属于无形资产，结合农药生产企业之间转让许可登记的对价情况确认无形资产价值，合理确定了各项资产的初始价值和净值，确定了折旧和摊销原则，具备了进行固定资产、无形资产核算的基础条件。

对银行贷款、向个人的借款、各项欠款进行了全面清理，对于应当计提利息的项目进行了补提利息，基本上理清了全部的负债情况，为账套初始化打下了基础。

四、财务方面的主要工作

1、全面清产核资，完成"模拟资产评估"，为新账套初始化做好准备。

由于错过了2017年末这个最适合的时点。征得您同意，我们和财务确定以2月28日为基准日，自2月28日开始开展全面清产核资，并进行"模拟资产评估"，包括盘点全部存货（原材料、包装物、半成品、产成品）、固定资产和无形资产，然后逐项清理应收账款、预付账款和其他应收款，全面清理负债，在3月底前完成，4月初必须具备建账条件。这样在4月份建账后，就能及时处理3月份的财务收支和财务核算，4月底前能够提报3月份报表，5月中下旬提报4月份报表。6月份开始，每月10日前提报上月报表。

但是，由于人员配合、业务能力、思维方式、工作负荷等多方面的原因，导致清产核资工作进展非常缓慢，直至5月底才基本完成资产负债的清理工作，提交了《截至2018年2月28日资产负债情况及建账方案》。

2、升级财务核算软件，完成账套初始化。

财务原来采用用友T3单机版软件，但是只用于税务报表核算，内部核算自前主管会计离任后就一直处于"模拟核算"、"凑数核算"的状态，没有建立完整的账套，谈不上正规核算和结账报表。

经分析，用友T3单机版软件已经不能适应核算要求，因此我们建议在进行账套初始化之前，先升级财务软件，即将现有的用友T3单机版软件升级为网络版，以便主管会计、成本会计、出纳均可以在自己的电脑上进行账务处理，董事长也可以在自己的电脑上随时查看各项财务数据。

升级财务软件后，开始进行账套初始化，期间多次出现了科目设置问题、数据录入问题，经过培训会计基础知识、反复调整核对，6月下旬才完成了T3账套初始化科目余额表，录入财务软件系统后，完成了账套初始化，至此，建账工作才算基本完成，但进度严重滞后。

3、过渡期核算工作

由于财务人员几年来一直没有养成及时编制记账凭证、及时进行账务处理的习惯，加上清产核资、建立账套工作的严重延误，导致3、4、5三个月的财务核算已经严重滞后，并且仓库的出入库数据严重残缺，已经不可能按照正常的核算方式进行这三个月的月度财务核算、财务报表。

为了避免"为追求过去几个月的精确核算"而导致更长时间的连续延误，我们决定采用"过渡期核算方式"——不追求过渡期每月的精确核算，只需要按照最基本的账务处理原则，根据实际发生的费用情况核算三项费用，以有记录的原材料包装物出库情况加上预估的出库数据作为结转成本的依据，以抓紧完成月度结账为最终目的。经过反复指导、修改，财务在6月份完成了3、4、5三个月的财务核算和财务报表。

6月末，我们提议并经您批准，再次对库存的原材料、包装物、半成品、产成品进行了盘点，以实际库存为基础确定6月份的"应结转金额"，财务在8月初完成了6月份的财务核算，基本上实现了账实相符、账表相符。

根据6月末报表数据和5个月的工作情况，我们指导财务会计完成了半年度财务报告。财务报告反映了比较详细的财务数据，并且对财务面临的难题进行了分析，提出了一些建议。

希望您能抽时间反复审阅，并根据您的管理理念向财务提出修改完善的要求。

4、启动生产全流程数据统计分析工作。

根据您的要求，我们参与指导了财务人员对生产成本数据的统计分析工作，包括梳理表格、梳理工作流程、总结分析问题等。

截至7月末，全套表格已基本能够按照您的管理要求进行填写。但是由于这些表单涉及的环节较多、往返传递次数较多，各环节人员的文化程度和责任心都存在一定的问题，表单在各个环节都可能出现错误，财务人员查找错误又需要占用很多时间，导致管理表单不能当天全部完成，处于长期严重积压的状态。离您要求的"配料半成品入库后10分钟算出本批次半成品成本"、"成品入库后13分钟算出本批次产品成本"还有极大差距。

经过近两个月的磨合，市场部、生产部、仓库、财务各环节的常见错误开始减少，传递效率有所提高，但是6月份以来，成品库保管、原料库保管先后辞职，包装库保管也提出辞职，导致没有人配合相关表单系统录入工作，管理表单面临更加恶劣的状态。

财务人员对于按照要求完成生产成本的快速核算工作非常畏难，在8月初给您提交了一份《快速核算成本所需条件及建议》，我们认为这份建议是第一份"实话实说"的文字材料，其中的建议有必要考虑采纳。

5、对财务人员的工作内容进行了了解

为了了解财务人员的工作内容和工作负荷情况，我们要求财务人员连续三个月每天提交"工作日志"，并且在7月份完成了每个人的工作清单。

根据我们了解到的情况，我们认为财务部三个人目前还算是"比较忙的"，工作处于满负荷乃至"超负荷状态"。

但是由于财务人员业务水平偏低、缺乏管理指导，确实存在工作效率低下的问题，也是忙忙碌碌、碌碌无为的主要原因。另外财务还承担了一部分或者不属于财务业务、或者与财务相关但应当由其他部门完成后提交财务的业务（比如您要求财务人员负责食堂采购食材的复秤工作，每天至少需要一名财务人员花费半个小时去食堂复秤，如果出现一天之内多次采购蔬菜、粮油的情况，财务人员就要多次往返食堂和财务室，耗费了大量的时间），也在一定程度上影响了财务人员"务正业"的有效时间。

6、对资金管理流程进行了了解

我们在督促财务人员编制记账凭证过程中发现：由于董事长不是财务出身，不清楚资金收支需要向财务转交哪些必要的原始凭证，导致会计对于大量的资金收付业务"不知情"或"不能及时知情"，经常出现"按照可以拿到的财务数据进行核算后，部分银行账户的存款余额和部分应收账款出现负数"的不正常现象。所以有必要针对资金收付建立一套规范有效的管理流程，无论谁办理涉及资金收付的业务，必须及时将相关情况及对应的票据传递到财务，以便财务及时编制记账凭证、完成月度结账报表，并确保账款相符、账账相符。

五、目前存在问题的分析

1、关于建立相对规范的管理架构

任何一个企业，理论上都有必要建立相对规范的管理架构。但是作为小微单体企业，在采购、生产、销售情况都不复杂的情况下，完全可以采取"加强中层、老板一竿子插到底"的管理模式，这样的模式看起来不那么规范，但是管理成本最低、管理效率最高。所以，尽管我们在前面提到过公司"没有建立起最基本的管理架构，没有设置必要的副总级高管且没有明确分工"这个实际存在的问题，但是我们并不建议把重点工作放在搭建看起来很规范的管理架构方面，我们认为只要抓好"中层管理人员"，提升他们的管理责任意识、管理流程意识，就完全可以把这个企业管好。

2、关于快速成本核算

财务人员提交给您的"快速核算成本所需条件及建议"，是财务人员起草，我们反复了解情况、反复帮助修改后发给您的。

我们认为您提出的按品种分批快速核算成本是非常必要的，对于了解每批产品的原材料、包装物消耗，了解每批产品对应多少人工成本费用，提升成本管理水平有很直接的作用。

您能提出这样的管理方案和管理要求，并且亲自参与成本核算表格的设计，是很有管理眼光和管理分析能力的，我们非常敬佩。

但是，公司目前的人力资源条件实在太差，不可能实现按品种分批快速核算成本，所以不建议脱离实际情况追求最理想的管理。

3、关于老员工流失

今年以来，出现了老员工流失比较严重的现象，我们认为这是一个需要引起严重关注的问题。

对于贵公司这样的小微企业来说，靠引进管理大师和能人大咖来迅速提升管理并不适宜，而熟悉生产流程、熟悉现有管理模式的老员工却是公司最宝贵的财富。目前情况下，只要有足够的订单，即使相对粗放管理，他们也能依靠多年积累的经验，完成整个生产流程和最基本的出入库管理，支持企业实现真正的利润。

而如果老员工过度流失（不考虑极少数老员工的正常离职），就会直接影响"传统生产管理、仓库管理"的正常运行，进而影响整个员工队伍的稳定。在这样的情况下，订单稀少时还可以维持，一旦获得大量订单，就会出现生产管理的混乱和出入库管理的混乱，管理层就会陷入"问题的旋涡"，公司的信誉、盈利都会受到严重影响。

六、管理建议

1、真正对税务风险引起高度重视

金税三系统已经全面上线，国地税已经实现合并，任何一家公司都会面临"有史以来最严格的税务监管"，传统模式下的纳税观念已经完全不适用了，所以有必要真正对税务风险引起高度重视。

根据我们理解到的情况和分析，在此之前税务报表就已经积累了比较大、比较多的问题，比如"部分品种的原材料库存金额过大"、"销售收入与银行资金流水不一致"的问题，这些问题非常容易招致税务稽查，但是又非常难以处理。我们们唯一能做的，就是建议采取以下措施，从现在起尽量不增加问题或少增加问题：

（1）加强采购合同管理，除了极少数的零星采购，都要签订采购合同，在合同中明确开票要求，尽量取得合法有效的增值税进项税发票；杜绝找票行为，任何找票入账省下来的那点税金，都不及被税务罚款后的十分之一，并且税务处罚将给公司和法定代表人留下纳税污点，严重影响企业征信和个人征信，长远看是非常得不偿失的。

（2）加强销售开票管理：提前分析客户的开票需求，给财务统筹开票时间、开票金额的空间，避免某些月份大额纳税、某些月份又零申报，被金税三系统自动分析为异常户；

2、真正对资金风险引起高度重视

根据清产核资和建账核算过程中了解到的情况，公司的资金状况非常不容乐观，由于与资金相关的数据不够全面，尚未能对现金流进行分析，但是根据现有数据可以得出不太精确的结论：用一句话概括就是三多一少——"银行贷款越来越多、向个人借钱越来越多、欠供应商货款越来越多、银行存款越来越少"，很多时候需要靠信用卡套现救急，大量需要偿还的款项没有能力偿还，企业长期处于流动资金枯竭的边缘。

另外，公司大量流动资金被"应收账款、其他应收款"占用，经营活动创造的现金流不足以支持生产经营所需的现金支出，公司的造血能力在严重下降。

鉴于公司的负债已经非常重，必须下最大决心遏制举债行为，包括借钱花和大量赊购，至少在明年六月底前，不能再增加新的负债，并且建议尽最大能力催收借出去的款项，拿到后直接偿还利息较高的债务和对供应商欠款，绝对不能用于投资或费用支出，避免资金长期处于非常紧张的状态导致资金链风险。

3、调整资金管理流程

之前公司实行的由董事长直接管理资金收支的资金管理模式，完全适应当时的资金收付模式（公司成立的前十年，资金主要靠转账支票和汇票收付，不能实时到账，容易出现财务人员挪用资金甚至贪污的现象），是很有必要的。

近年来几乎全部的资金收支都是网银实时到账，只要确保每笔支出都能经过您的审批，每笔收入都能在当月入账、报表，加上销售回款管理到位，在资金方面就不会出现失控问题。所以建议调整资金管理流程，采取以下措施盘活资金、管好资金：

（1）建立清欠制度，落实清欠责任

对于此前形成的销售欠款进行全面分析，逐项明确清欠责任人。对于比较容易收回的款项，将回款情况与责任人的工资适当挂钩，月度回款计划完不成要进行罚款考核；对于比较难收回的款项，可以规定一定的奖励比例，凡是收回来的，对清欠完成人进行奖励。争取在今年下半年至明年上半年把绝大部分欠款收回来，确实收不回来的，也在经过您审批后进行账务处理，不让那些确实收不回来的欠款在账面充数，确保账面的欠款不但都能收回来，并且明确谁负责在什么时候收回来。

（2）建立销售审批制度，除零星的厂内现金销售外，对外销售一律向您报告（明确销售客户、销售金额、是否开票、是否预收款、收款责任人），经您审批后方可办理。每月编制销售月报表，反映销售收款情况，争取不再形成新的外欠。

零星的厂内现金销售，购买农药的大多是附近农村的农民，本来是一项利民的业务，但是目前的流程太复杂，顾客买一点农药需要跑好几个部门、到处找人开票签字，既不利于公司的安全管理，也浪费了大家很多的时间，有必要简化流程。

建议考虑将零星的厂内现金销售指定给门卫室全权负责——将门卫室西侧闲置小房改为"零售仓库"，根据当地农民的购买习惯，从仓库"预出库"部分农药，规定好销售单价和门卫人员的"销售提成"，由门卫人员管理小仓库并负责销售收款，然后向财务交款、补充库存，既体现了"服务农民、支持农业"的管理理念，又可以降低各部门工作人员的负担。

（3）建立采购管理制度，凡是能通过年度招标方式确定供应商的，要尽量签订年度合同，明确账期、开票等关键事项。只要供应商的产品不存在质量问题，账期一到确保付款，建立起足够的商业信誉，长期合作后就能获得足够长的账期，减轻资金集中支付的压力。

（4）继续坚持资金支付审批，首先实现所有支出必须经过您审批后才能付款，然后争取实现各部门提前向您和财务提报下周资金支付预算（根据我们的经验，70%以上的资金支出可以提前一个星期就考虑到），以便统筹安排资金支付的优先顺序，确保生产优先、急事优先。

在明年适当的时候，可以考虑安装专用的审批软件（比如钉钉、今目标、腾讯通），在手机上就能远程审批、审批后财务人员能直接收到审批结果（不需要像微信审批这样还需要复制粘贴，申请人还需要截屏打印）

（5）在做到前面四项的前提下，可以让财务直接管理资金收付业务，并每月编制现金流量表、收付款明细表，作为您了解资金收支情况的参考。

4、明确部门职责划分和部门负责人的管理职责

建议明确划分综合办公室、财务部、生产部、技术部（这几个部门我们至今没有从任何文件查到具体名称）的管理职责，在此基础上对部门负责人的管理职责进行明确，规定必要的奖惩措施，确实没有履职能力的要坚决调整，有履职能力但是责任心、主动性不到位的，履职过程中出现较大失误的，要落实惩罚，以适度的惩罚促进责任心、主动性的提升。对于在管理工作中做的比较好或者有特殊贡献的中层管理人员（包括主管），要舍得奖励，以追求"好人一个顶三个用"的用人目标。

5、切实加强仓库管理

如果采取"算总账、算大账"的管理模式，车间可以代理原材料、包装物、半成品的入库出库工作，销售部门可以代理产成品的入库出库工作，一般只需要做好门卫管理工作，确保"没有手续不准出厂"就完全可以。

如果希望实现"精准核算、快速核算"，则仓库管理至关重要，建议按照以下思路进行调整：

（1）配齐原材料库管、包装库管、成品库管，指定人员监管半成品，并尽量保持库管人员的稳定。因为仓库的原材料、包装物品种繁多，出入库非常频繁，需要很长时间的经验积累才能对仓库非常熟悉，才能有好的工作效率和比较准确的出入库数据。

（2）要求每个库管都能做到即时录入、准确录入物资入库出库信息，做到账实相符。需要保管员具有一定的文化程度、清晰的头脑、认真负责的工作态度和比较麻利的工作效率。

（3）实现库管、销售、财务使用同一个软件系统，既能即时传递仓库信息，又能避免仓库数据传递带来的重复工作，并且各部门工作还能相互监督。

（4）严格执行定期盘点制度，对于库存盘亏要追究责任，杜绝库存管理方面的跑冒滴漏，减少资产损失。

（5）对于包装物要争取实现精准采购，每批包装物采购进厂后争取全部用完，不留库存（因为一旦留有库存，就不知道什么时候还能再生产同一品牌、同一包装规格的产品，那些包装物就是崭新的废品）。

对于现有积压的包装物，要主动和经销商沟通，争取以每批灌装剩余的产品消耗这些包装物，只要能收回包装物的成本和材料成本，宁可售价方面让点利也是合算的。

（6）对于不常用的原材料、辅助材料，也要争取实现精准采购，每批不常用的原材料、辅助材料采购进厂后争取全部用完，不留库存。对于现存的积压原材料、辅助材料，能使用的尽量使用，确实不能使用的，要尽快废弃、妥善处理，避免在环保日益严格的情况下成为企业的负担。

6、切实加强核算管理

目前，财务已经基本实现了"采用规范的账套、每月结账报表"的最基本职能。但是离"全面提供财务核算数据、重点开展财务分析"还有很大差距。

建议抓紧招聘一名有一定财务核算工作经验和财务管理能力的主管会计补充到财务部门，将整个财务工作统筹起来，继续推进您倡导的"快速核算成本"模式，将资金管理、采购管理、生产管理、销售管理、纳税管理都通过财务数据、财务分析进行展示，推动整个公司的管理水平得到提升。

对于企业来说，管理其实就是这么一句话：

管理更多的是依靠制度和流程，而不是靠吼、靠骂、靠人盯人的监督。公司的每个人，都知道自己"在什么时候、根据什么规定或流程、做什么工作、形成什么结果、向谁报告"，公司的管理流程就算理顺了，管理就算基本到位了。

丁总，尽管只有短短半年的时间，但是我们在您身上学到了非常多的东西。我们非常敬佩您对于市场的敏锐观察力和把握能力，非常敬佩您对于成本管理的敏锐思考，尽管您未必了解ERP这个名词，但是您的成本核算理念完全符合企业ERP管理系统的设计思路，只要创造出必要的管理条件和数据流程，就一定能实现成本的快速核算、准确核算。

由于我们的能力有限，尽管给了我们半年的时间，有很多问题还是没有能够得到解决，您的管理理念也没有得到有效落实，确实非常惭愧。由于我们其他工作比较繁重，加上离贵公司的距离太远，不方便经常到公司去现场了解情况、解决问题，综合考虑后特此向您提出：咨询服务工作就此告一段落，非常抱歉。

××××农药有限公司咨询组

2018年8月30日