富凯摘要：谨以此书献给为中国改革开放和伟大复兴不懈努力和奋斗的民族企业。

作者|霍侃，微信公众号：富凯财经（ID：fukaicaijing）

本文经授权摘自《他们正在改变中国（上下）》，中国经济出版社出版。

1岁时，走出蛇口；

4岁时，走出深圳；

5岁时，初涉香港；

21岁时，亮相全球金融中心华尔街；

31岁时，在全国130多个城市和东南亚、美洲、欧洲、澳洲，成为高效和专业的商业银行的代名词；

承载着为中国金融体制改革探路使命而生的招商银行，始终立于改革开放的潮头。

“不创新就没有活路”的压力下，招商银行成为储蓄夜市、一卡通、网上银行等的尝鲜者；

曾被离岸业务的风浪扑在沙滩上，也曾戴上“零售之王”的皇冠一骑绝尘；

曾笃定耕耘零售严把风控，也曾在同业的狂飙突进中黯然彷徨；

如今，刚过而立之年的招商银行，驶入了“金融科技银行”的新航道，零售金融的“一体”插上了公司金融和同业金融的“两翼”，如何冲出红海？

33年前的那个冬夜，当68岁的中国改革先锋、蛇口工业区创始人袁庚，向时任国务委员兼中国人民银行行长陈慕华提议，能否让招商局“闯一闯”、探索创建一家完全由企业持股、严格按照市场规律运作的中国式商业银行时，他们可能都未曾敢料想，这家银行会成为国内外客户和资本市场都追捧的明星银行。

1987年4月8日，深圳蛇口，招商路北十栋首层，招商银行成立。在国有银行一统天下的当年，招商银行以第一家完全由企业创办、自主经营、自负盈亏银行的身份亮相，承载着中国金融改革的历史使命。在挂牌前一日的第一届董事会上，招商银行确定的三大战略目标之一，就是为全国金融体制改革提供实践经验，试验银行企业化经营。

对于新生的招商银行，人们既有期待，亦有好奇甚至质疑：到底能不能闯出一条路来？

当时，招商银行仅有1亿元资本金、36名员工和1个300平方米的营业网点，囿于蛇口一隅。31年过去，已过而立之年的招商银行，已经成长为资本净额超5465元、总资产逾6.29万亿元、净利润701.5亿元、拥有近7.3万名员工的全国性股份制商业银行。

比规模增长更重要的是，招商银行真的在以对公业务为主流的中国银行业，走出了独具特色的零售银行之路。2018年3月，在《亚洲银行家》(The Asian Banker)的“2018年国际零售金融服务卓越大奖”角逐中，招商银行斩获最高奖项——亚太区最佳零售银行。这是该奖项创办17年以来，首次授予来自中国区的银行。此前，招商银行在该评奖中连续八年荣膺“中国最佳零售银行”。

回顾招商银行走过的31年，从行长更迭的角度看，经历了三个阶段：1987—1999年，首任行长王世桢掌舵的12年，打下了服务出色、零售见长、IT系统先进的全国性银行的底子；1999—2013年，马蔚华执掌的14年，招商银行完成向零售银行的“一次转型”，在国内外资本市场亮相，并走向国际化；2013年5月，田惠宇接棒，力推“二次转型”，并锚定金融科技银行的战略定位，试图以技术放大经年积累的零售银行优势。

尽管每个阶段的使命各不相同，三位行长的风格也迥异，但招商银行血脉中的基因一直未曾改变：剑走偏锋求生存的勇气，“早一点、快一点、好一点”的紧迫感，技术领先的先见之明，国际化的视野与追求，以及良好的公司治理。

当然，招商银行的成长并非一帆风顺。曾经历过20世纪90年代末的离岸业务坏账爆发，1999年3月的沈阳分行挤兑危机；也曾陷于融资困局，发行可转债被市场质疑，国际化步伐被外界评价过于激进，甚至被国际评级机构惠誉降级——每一次都靠深刻在骨子里的基因涅槃重生。

2013年新旧行长交替之际，招行再次面临严峻挑战。表象是，招行股价连续三年逊于同业。背后深层次的原因则是，零售业务已经成为大多数银行的发力点，甚至还受到P2P等互联网金融机构的降维冲击，“零售之王”的光环逐渐褪色；而在当时多家银行“创新”的同业业务和小微企业贷款扩张中，一贯稳健的招行持保守态度。招行在资产规模和利润增速方面的领先优势，逐渐被后来居上的兴业银行、民生银行等逼近。而2009年就提出的以内涵型发展为导向的“二次转型”，却迟迟未达，未能如人意。

逆水行舟，不进则退。招行内外都热切关注，下一步如何王者归来？

锐意改革的田惠宇上任后，逆势发力同业和小微业务，特别是通过银行表外资金为企业提供融资的非标准化债权投资业务（下称非标投资）扩张迅猛，带来了业绩的快速增长，但也引发质疑和争议：领跑者招行开始模仿和跟随同业了，这还是招行吗？

一年之后，招行就开始大幅收缩同业业务和非标投资，提出“一体两翼”的战略，其中“一体”就是指零售金融，“两翼”是公司金融和同业金融。零售业务再次被置于战略核心地位，并冀望借力金融科技“深挖护城河”。

如今，在自由化之路上狂奔十年后，防风险、严监管成为中国金融体系的主基调。监管合规性一向做得好的招商银行，展现出厚积薄发的优势，无论盈利能力、业务结构还是转型效果，都再次成为行业翘楚。

2017年，招商银行交出了一份被资本市场认为“几乎无可挑剔”的年报：净利润同比增长13.04%，在29家A+H股上市银行中排名第六；拨备覆盖率262.11%，在29家上市银行中位列第八，同比提高82个百分点，是上市银行中的第二大增幅，安全垫显著增厚。在经济下行和不良资产暴露中，同时保持了较高的拨备覆盖率和稳定的利润增速。业务结构方面，2017年年末，招行零售贷款规模、营业收入和税前利润，占全行之比分别达到53.36%、51.29%和56.52%，遥遥领先于国内同行，与美国最大的零售银行、富国银行的水平相当。

“银行是一个历史悠久的行业。今天，无论经济下行的周期性因素，还是利率、汇率改革的市场化因素，抑或去杠杆、强监管的政策性因素，都不足以改变银行的商业模式。唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的，是科技。”基于对银行业过去和未来的深刻认识，田惠宇掌舵的招商银行，正向“金融科技银行”的新定位全速前进，令人充满期待。

不创新就没有活路，剑走偏锋求生存

从诞生那天起，招行与国内同行最大的区别就是，没有政府背景，没有财政资金，也没有任何优惠政策。这在20世纪80年代末90年代初的中国，是极大的短板，逼迫招行只能剑走偏锋求生存。

用招商银行首任行长王世桢的话说，“不创新就没有活路”。当时已经54岁的王世桢，刚从中国远洋局到招商局两年。当过多年造船工程师的他，并不懂怎么办银行，只是因为之前跟银行打交道比较多、招商局在人民银行批复的半年有效期内实在找不到合适的行长，就“被逼”当上了招商银行首任行长，而且一干12年。

身为拓荒者，前路艰难。21年之后，王世桢在接受媒体采访时如是回忆招商银行创办之初的日子：“当时真叫作‘一张白纸’，什么也没有，没有经验，没有制度。说起来都令人难以相信。我们信贷部的经理，曾经在一个本子上记账。”

当时，无论资本实力、网点还是政策优势，初生的招商银行都无法与四大国有专业银行竞争，只能利用毗邻香港的优势，向西方和香港银行业学习，并开辟国内尚未被四大行覆盖的业务和服务，将拾遗补阙做到极致。

最开始的几年，招商银行背靠招商局在交通、能源等方面的资源，将信贷资金投向这些领域，同时拓展深圳效益比较好的出口创汇企业。但在1993年经济过热后的宏观调控中，信贷额度控制的管钳落下，招行逐渐意识到对公业务容易受宏观调控而波动起伏，随之将目光转向当时还不被四大行重视的个人业务，尤其是以贴心的服务赢得客户。

20世纪90年代初的深圳，工厂林立，聚集了大批像风靡一时的电视剧《外来妹》中那样的打工青年，他们每日在作息严格的流水线上辛劳，晚上下班后，银行也下班了，存取钱都成为难事。年轻的招行看到了机会，1993年宝安区支行推出了“储蓄夜市”，每天的营业时间延长到了晚上8点，吸引了大批客户。

从小渔村脱胎而来的深圳，当时还有很多常年出海的渔民，针对他们，招商银行首次在深圳开办流动渔民信贷。此后的站立服务、微笑服务、上门服务，都是招商首创，令客户感到耳目一新。

招商银行成立两年之后才成为区域性银行，六年之后才成为全国性银行。网点少，是最初几年最大的掣肘。王世桢他们想出的法子是，探索个人银行服务的创新，靠技术系统来弥补网点不足。这些应对之策，反而为招商银行此后多年的领跑打下了基础，建立了国内用户体验最好的网上银行、手机银行。

一直到世纪之交，存折“小本子”都是商业银行服务的基础配置。1995年7月，招商银行在独创储蓄“存款凭证卡”的基础上推出“一卡通”，并实现全国ATM联网和POS消费联网，“穿州过省，一卡通行”盛极一时。“一卡通”的成功，对后来招商银行确立在零售领域的领先地位起到了至关重要的作用。

此外，基于独特的地域优势，招商银行看中了离岸业务的广阔空间。1989年7月1日，招行成为首家获准开办离岸金融业务的银行。此后几年，“两头在外”（存款客户和贷款对象都在境外）的离岸业务，一度成为招商银行的拳头产品；但也因为扩张太快、经验不足，将招商银行的不良资产率推升至19.55%的历史高位。

马蔚华上任后面临的两大“下马威”，其一就是处置离岸业务累积的不良贷款，另一个则是上班第一天遇到的“招行沈阳分行挤兑危机”。

当时50岁的马蔚华，在入驻招行之前的六年，一直担任中国人民银行海南分行行长。他亲历了海南的地产泡沫和金融狂潮，目睹海南发展银行在短短三年内，从成立走向破产清算，成为中国第一例银行倒闭案。1998年，他曾担任海南发展银行清算组组长。马蔚华这一特殊的背景，在距离深圳近3000公里之外的沈阳，被谣传为人民银行派人来接管招商银行，储户纷纷上门提走存款。

这两份隆重的“见面礼”，让马蔚华如履薄冰，深刻体会到“由于没有政府的厚爱，招行只有做出来的产品比别人好、比别人新，服务比别人更周到、更贴心，才能赢得客户，站稳市场”。

早、快、好，抢跑思维占领制高点

“在这个不断变化的世界里，招行在积极地适应变化，只是变得早一点、快一点、好一点。”对于招商银行信用卡为何能用三年时间就做到市场第一，马蔚华如是总结。

其实，在走过最初几年的艰苦求生之后，这种抢跑思维在招商银行的快速成长期贯穿始终。“在零售银行时代到来前抢跑；在信用卡时代到来前抢跑。”马蔚华认为，招商银行应该有这样的行动力。

马蔚华刚接手时，招行早年的平民化服务优势正在被同行追平，最赚钱的离岸业务又被人民银行叫停，未来何去何从？

在盘点了当时招行的长板短板和信息技术革命的深远影响之后，马蔚华上任后不久便提出了用一年的时间在网上跑马圈地的思路。他认为，“利用自己的优势建立技术领先的服务，将是一个比平民化更稳固也更吸引人的卖点”。

在1998年已经相继推出面向公司客户和个人客户的网上银行“一网通”的基础上，1999年9月，招商银行在国内首家全面启动网上银行。

也是在这一年，招商银行将目光转向了在海外市场早已如火如荼但在中国尚处于萌芽阶段的信用卡业务。2002年12月1日，筹备一年多之后，招商银行发行了国内第一张国际标准双币信用卡。此后多年，招商银行信用卡发行量和交易额一直居于同业前列，基本仅次于网点数量是其十倍甚至数十倍的工行和建行，在股份制银行中稳坐头把交椅。

信用卡业务初获成功之后，招商银行的注意力又转向国内居民日益增长的财富管理需求，跨过了从零售银行向财富管理银行的飞跃。2002年10月，招行推出了国内首个面向高端个人客户的理财产品——金葵花理财。5年后，招行又在股份制银行中率先推出面向超高端客户的私人银行服务。

正是在这几年零售业务的多次抢跑中，招商银行完成了至关重要的“一次转型”。

时移世易，挑战在变，不变的是应对挑战的根本之道：要抢跑而不是追随。自称“高位接盘”的田惠宇执掌招行时，正逢“一次转型”潜能充分释放、“二次转型”并未实现“三年内见成效”的疲态。外界对招行的质疑四起，资本市场用脚投票，招行股价三年低迷。

当所有银行都在提零售转型时，招行还有什么优势？2009年就已经开启的“二次转型”，为何迟滞缓慢？接下来怎么转，转向何方？

2014年4月，田惠宇上任一年后首次接受媒体专访，详解招行“二次转型”的目标和路径。他向财新记者解释，“二次转型”不像“一次转型”转向零售业务、中间业务和中小企业业务那般具体、明确，但它提出了更高要求：提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平，其本质是追求内涵式的增长，“某种意义上是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标”。

被业界认为敢作敢为的田惠宇，在优化零售板块等传统优势领域的管理和激励机制的同时，积极布局互联网金融。

“从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：第一是流量。”2014年4月接受财新传媒专访时，在银行业打拼多年的田惠宇说，“银行奋斗这么多年，铺设大量网点，也就几千万客户，而互联网金融短短几个月就可以实现。我们思考的是：专业能力如何与流量结合。”

随后，田惠宇强力推动金融科技转型，顺应客户行为线上化、移动化的趋势，提出“移动优先”战略，意在实现服务优势从线下向线上迁移的第三次飞跃。

几年后，招商银行再次在移动端占领制高点。2017年年末，招商银行的零售客户数突破1亿户，仅次于工农中建四大行；两大移动客户端招商银行APP和掌上生活APP的用户数合计也已过亿。基于移动客户端，招行相继推出了移动互联网贷款业务“闪电贷”“e招贷”，以及智能投顾服务“摩羯智投”，甚至还推出了在线办理住房抵押贷款的“云按揭”，被业界认为颇具颠覆性。

酝酿一年多，终于在2018年4月底落地的资管新规（《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》），明确要求有托管基金资质的银行设立资管子公司。在国内绝大多数银行尚在踌躇观望之际，招商银行率先公告将出资50亿元设立资管子公司。后资管新规时代，在资产管理方面领先多年的招行，如何再次抢先卡位，令人期待。

三个理性，“轻型银行”的成功秘诀

“银行是一个强周期、亲周期行业，与经济波动高度相关，招行希望变得稍微弱周期一些。”2017年5月的股东大会上，在回答股东提问时，田惠宇如是总结招行30年的经验教训。

这也是前任行长马蔚华眼中招行最宝贵的经验，“保持理性，热的时候不乱，冷的时候不怨”，“哪怕是业务排名倒退，也不能照搬一些非理性的做法”。

招行是这么说的，也是这么做的。2001年，在“银广夏陷阱”被《财经》杂志曝光之前，招行兰州分行也收到了银广夏的贷款申请，但在贷款评审中，招行发现诸多疑点，尤其是银广夏拒绝实地调查，招行果断收缩了贷款，最终幸免于陷阱。

2007年4月8日，在庆祝招行成立20周年的全行5000人视频会议上，马蔚华作了令人振聋发聩的“危机报告”，提出了“三个理性”：理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。

一年后，就到了检验招行能否做到“三个理性”的时刻。时光流转到2008年四季度，呼啸而来的全球金融危机波及中国，中央政府重拳出击出台“四万亿”经济刺激计划。随后一年，几乎所有银行都加入了信贷投放的狂流，2009年的新增人民币贷款从上一年的4.91万亿元攀升至9.59万亿元，天量资金流向地方政府融资平台。

在这股狂流中，招行明确表态“对地方融资平台贷款持审慎介入态度”，并要求只能投放有自偿性现金流的融资平台。2009年，招行的地方融资平台贷款在所有贷款中的占比约6%；而当年整个银行业9.59万亿元的新增贷款中，有近40%流向了地方融资平台。

信贷狂奔一年之后，中国人民银行果断收紧信贷缰绳，但信贷需求难降，更多的资金投放转向表外的非标投资，同业业务逐渐兴起，风格激进的民生银行、兴业银行借此追赶，几乎要后来居上。

2013年四季度，业内预期规范同业业务的政策将出，多家银行开始压缩。但招行逆势而上，在2013年年底推出“受托定向投资业务”，充当有信贷需求银行的过桥方。2013年四季度，招商银行高收益同业资产环比增长12%，应收款项投资环比增长42%。招商银行同业和非标业务的扩张，一直持续到2014年二季度。这引发了市场对于其风险攀升的担忧。

对于这一逆势而为，田惠宇在2014年4月接受财新传媒采访时解释，同业金融并不像外界描述的那么负面，当前银行同业业务的快速发展，实际上是利率市场化前夕银行培育新利润增长点和寻找新型商业模式的探索，这也有助于从微观层面推动市场化的金融改革。

2014年三季度，招行开始收缩同业和非标投资业务。2015年年初，招行高层在上年年报发布会上解释，同业业务回归客户的本源，由做业务转为做客户。田惠宇也在2016年年报致辞中强调，作为“一体两翼”中的其中一翼，招行同业业务要远离“监管套利”。

在银行业观察人士看来，到2015年，招行的传统信贷业务已经在一定程度上摆脱了周期性。东北证券在2017年的一份报告中指出，2015年央行下调基准利率，上市银行整体的净利差也随之下行，但招行2015年的净利差较2014年有所上升。“这种去周期性的主要原因是，零售业务占比较高，使贷款平均收益率并未随基准利率一同下行。”

2016年招商银行总资产增速为8.54%，是2010年以来总资产增速首次低于广义货币供应量（M2）增速。

微妙变化之中，潜藏深意。“当人们还在对银行规模排名津津乐道之时，我们甩掉了规模包袱，不再患得患失，甩开膀子、轻装上阵，坚定不移地在‘轻型银行’的道路上阔步前行。”田惠宇在2017年年报的行长致辞中如是道。

“轻型银行”战略之下，招行的盈利能力明显提升。2017年，招行归属于母公司的普通股平均净资产收益率（ROAE）提升0.27个百分点至16.54%，虽然升幅不大，但终于打破过去4年的连续下滑。

对标，金融科技银行与金融科技企业

三十一年来，招行的每一次转型和突围，都离不开领先的IT技术支持。

成立之初，招行就提出科技立行。首任行长王世桢认为，在两件事情上不要怕花钱，一是人才，二是IT。招行一开始就成立了电脑部，而且对电脑部不吝投入。在招行总部还在租房时，招行置下的第一个自有物业，就是信息技术部（原电脑部）的办公楼。

招行系统的信息化建设始于1992年，当时的目标是“三年之内完成基本业务处理电脑化、五年之内完成所有业务处理电脑化”。年初，招行管理层做出了建设招行电脑系统的决策；5月，王世桢亲自带队到美国、加拿大考察，进行计算机选型。

1994年9月，招商银行召开第一次电脑工作会议，确定了“统一管理、统一需求、统一规划、统一系统”的IT战略指导思想。此后，招行推出一卡通、一网通，在国内同业率先实现通存通兑和网络银行，都得益于全国统一的强大IT系统做后盾。

1998年，招行电脑部和深圳管理部专门组建团队，打算引进国际通行的Call Center（呼叫中心）系统。2000年1月，招行电话银行中心在深圳地区正式对外提供24小时服务，并形成全国统一的95555电话银行，引领国内银行业风气之先。

马蔚华接棒招行后，提出了招商银行作为“技术领先型银行”的整体定位。到这一阶段，招商银行IT系统建设的目的，已不仅是如创业期那样利用网络突围，更开始通过IT技术推动管理升级和科学决策，并支持产品和服务的创新。

为通过IT系统提升管理，招商银行逐渐建成了全行统一的办公自动化系统、数据仓库及管理报表系统、信贷业务管理系统、信用风险管理系统、资产负债管理系统、批发客户管理系统等。

多年的积累后，招行被观察人士认为是精细化管理程度最高的银行，IT系统支持已渗透到每家分支行、每份金融产品以及对每位客户经理的考核，为资本最优化使用、资本风险定价打下良好、扎实的基础。

田惠宇入驻招商银行的2013年，被称为互联网金融元年。这一年，以余额宝为代表的互联网货币基金走红，一端连着个人理财投资者，一端连着企业融资客户的P2P野蛮生长，第一家互联网保险公司众安保险成立……这些挟移动互联网而来的闯入者，在金融领域攻城略地，令传统金融机构倍感压力。

与互联网金融短兵相接中，金融科技在招行的战略地位不断升级。2017年3月，田惠宇提出，“我们必须举全行‘洪荒之力’，推进以‘网络化、数据化、智能化’为目标的金融科技战略”。到8月发布中报时，田惠宇明确提出“金融科技银行”的战略转型方向，对标金融科技企业。

2018年3月，“金融科技银行”的战略方向，细化为“每一项业务、流程、管理都要以金融科技的手段再造，整个组织、每个管理者、所有岗位都要以金融科技思维重新武装”。

招行的金融科技能力建设，重点围绕移动技术、云计算、大数据、人工智能等，其目的是放大招行零售业务的优势，为零售银行转型的下半场添加催化剂。

2017年，招行在常规IT成本投入之外，拿出上年税前利润的1%（7.9亿元），专门成立金融科技创新项目基金；2018年，该基金又提高到上年营业收入的1%（22.1亿元）。“如果需要，未来投入力度还可以加大。”招行2017年年报称。

这个基金用于孵化招行内部的金融科技创新项目，而且很大一部分将投资于用户体验项目。

“在互联网巨头没有起来以前，银行最大的投资就是科技。为什么在这一轮（与互联网企业的用户竞争中）会输掉呢？最重要的（原因）就是：我们以往在科技上的投资，更多是在账务体系上的构建，但我们在客户的交互、使用行为上，其实没有跟上步伐。”2018年5月，招行首席信息官陈昆德在银监会的发布会上反思。

对于近两年火爆全球的区块链技术，招行从2016年年初就关注到了其对于银行业的机遇，专门成立区块链研究小组，探索如何将区块链技术应用于交易银行业务。

2017年2月，深圳蛇口的一家公司，通过招行研发的跨境直连清算区块链平台，将永隆银行的1万美元转汇至其在星展银行的同名账户，完成首笔区块链跨境支付业务，首次实现亚太范围跨境区块链概念验证。

未来，带着技术创新基因的招行，插上金融科技的翅膀，能飞多远？

道路曲折，依旧坚定的国际化步伐

2017年9月19日，招商银行悉尼分行开业。至此，招商银行形成中国香港、纽约、新加坡、卢森堡、伦敦和悉尼六家分行，以及伦敦、美国和中国台北三家代表处的业务网络。

脱胎于中国第一个外向型经济开发区、蛇口工业区的招商银行，成立之初就走了国际化之路。

1992年8月28日，招行成立香港办事处，离国际金融大舞台又近一步。这与招行创始人的远见卓识密不可分。马蔚华忆及2004年9月探望招商银行创始人、首任董事长袁庚时，他开口的第一句话便是：“招行要加快步伐，走向国际。”

不过，招行的国际化也走过弯路。1989年创新开办的离岸金融业务，一路狂奔中，曾带给招行可观的利润，但也带来不良贷款急剧攀升的惨痛教训。痛定思痛，招行的国际化步伐更加坚实稳健。

2008年是招行创立以来最浓墨重彩的一年。收购香港永隆银行和设立纽约分行，均在全球金融风暴中完成。

当时的香港永隆银行，有着75年的历史，在香港本地银行中位列第四。2008年9月30日，当马蔚华从永隆银行原董事长伍步高手中接过伍氏家族的股权转让文件时，当香港中环德辅道中永隆大厦换上招商银行M字标徽时，这桩并购终于尘埃落定。

但对于这笔交易的质疑甚至批评，远未结束。因为招行为2008年年底净资产104亿港元的永隆银行，付出了360多亿港元的成本，并带来资本充足率跌破监管红线、净资产收益率和净利润大幅下滑的窘境，甚至引发国际评级机构惠誉下调招行信誉评级。

得失权衡，这笔并购到底值不值？对此，马蔚华也曾犹豫过。“尽管永隆是一家在香港有75年历史的银行，尽管它的财务指标看起来都不错，尽管它在香港市民中有良好的口碑，尽管香港金管局对永隆银行的评价不错，但我们并不认为它是一家很优秀而且进取心很强的银行。它的客户结构过于老化，新客户开发能力不足。”马蔚华对永隆银行的评价颇为中肯。

最终让招行管理层下定决心的，一是时任董事长秦晓的坚定支持，他曾为此专门致电时任银监会主席刘明康；二是对招行国际化之路的深思熟虑，“走出去，要么开分行，要么并购，无论哪种选择，首选香港都是明智之举。”

招行收购永隆银行的谈判和交易，经历了全球金融危机愈演愈烈的过程，尤其是2018年9月15日雷曼兄弟倒闭之后，全球金融机构的股价一落千丈。市场上出现一种声音：如果现在并购永隆，岂不是可以少花点钱？

对此，马蔚华有清晰的思考：“这当然是一厢情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要五年，而在这五年之内，招行是完全有可能消化并购成本的。更重要的是，招行并购永隆的战略意义，并没有因为金融危机而改变。”

此后，招行与永隆银行在内保外贷、粤港两地小企业融资、汇款和信用卡业务方面合作紧密，协同效应逐渐显现。2009年，永隆银行就扭亏为盈；到2012年年末，永隆银行的资产、存款和贷款总额的年复合增长率，分别超过15%、12.6%和23%，净利润年复合增长率超过34%，明显优于香港同业的平均水平。

与中国香港的近水楼台之便相比，招行打开美国市场的大门，却费了好一番周折，从萌生意向到最终实现，历时9年。

1999年，招行向中国人民银行申请设立美国代表处。经历了多轮磋商会谈、递交了以公斤计量的书面材料、回答了美联储上百个问题后，2003年10月10日，招行美国代表处在全球金融的心脏——纽约开业。2005年8月，招行董事会通过了设立纽约分行的决议，并在次年2月获银监会批准。

接下来的硬骨头是，如何获得美联储和纽约州政府的双重批准。漫长的等待中，此事一度陷入僵局，招行想要递交申请，却被婉拒。直到2006年12月的中美首轮战略经济对话，在时任国务院副总理吴仪推动之后，才出现转机。2007年1月17日，美联储终于同意招行提交正式申请。

在提交了摞起来足有几尺高、2000多页的申请材料，回答了美国监管部门和律师事务所的近两百个问题，应对了种种节外生枝的考验之后，招行纽约分行终于在2007年11月9日正式获批，成为美国自1991年实施《加强外国银行监管法》以来，批准中资银行成立的第一家分行。2008年10月8日，招行纽约分行正式开业。

分支机构走出去，固然令人瞩目，但一家银行国际化更重要的内核，是管理理念的国际化。

招商银行对这个层面国际化的追求，从创立之初就开始了。招行首任行长王世桢，此前多年在香港生活工作。他认为，招行不仅经营要向老外学，管理也要向老外学习。1996年下半年，招行开始在深圳分行储蓄业务系统试点ISO 9000标准质量保证体系，到1997年3月底招行10周年庆典前夕，成为国内第一家通过ISO 9000国际认证的商业银行。

此后，又陆续与台湾中国信托商业银行合作开发信用卡，利用美国国际集团（AIG）的管理技术开发企业年金业务。2006年9月，招行在香港发行H股，除了补充资本，更重要的目的是提升国际化视野和国际化管理水平。

压舱石，良好的公司治理

当前中国大大小小的银行有3000多家，如果仅看资产和利润指标，招行算不上最领先的。但比数字更重要的是其稳健的盈利能力、经得起经济周期考验的风险管理能力和持续的创新动力。决定这些的，是良好的公司治理。这正是招商银行的压舱石。

1987年4月8日招商银行成立时，只有一家股东：招商局。但智者袁庚从未想过要把招商银行局限在蛇口一隅。他一直强调，“招行不能办成招商局自己的银行，而要办成为社会服务的银行”“为中国金融改革蹚出一条新路”。

正是这样的眼界和胸襟，让招商银行在成立之初就打下了良好的公司治理基础。仅有一家股东的招商银行，依照国际惯例组建了董事会，并执行严格意义上的董事会领导下的行长负责制。

1987年4月7日的第一次董事会上，“被逼”当上行长的王世桢提出了要求：银行的所有权和经营权必须分开，“董事长不能干预银行的经营，到时候招商局如果想到银行拿钱，那是不行的”。

1988—1994年，经过两次增资扩股之后，招行完成股份制改造，建立健全了股东代表大会、董事会和监事会，成为中国第一家真正由企业法人持股的股份制商业银行。

良好的公司治理和优质的市场化基因，成为招商银行在国际资本市场上的一大卖点。

2006年9月，在A股上市四年半之后，招行赴港上市，获得国际投资者前所未有的追捧：IPO定价估值为2.44倍市净率、公开招股超额认购倍数266倍、路演下单率97%，与已经H股上市的交通银行、建设银行和中国银行相比，都是最高纪录。

“投资者看中的是招行非政府支持的背景。”H股挂牌第二天，马蔚华在接受《财经》杂志的专访时这样解释。

在申请设立纽约分行期间，招商银行良好的公司治理结构，帮助其度过了最艰难的一道坎。

2007年9月30日，经过近两年的准备，招行认为纽约分行获批胜利在望时，突然接到美联储的电话，说招商局对招商银行控制权问题的解决，是纽约分行获批的前提。

当时招商局持有招行17.56%的股权，在董事会占6个席位，超出了股权比例。由此，美联储无法判定招商局对招行不控股，提出让招商局在招行的股权比例降至15%以下、董事会席位降到3个，且招商局必须承诺未来不在美国从事非金融业务。申请再次陷入僵局。

最终在与美联储官员的谈判中，马蔚华给出了三点承诺：一是招行对招商局的贷款不优于市场；二是成立后的纽约分行不贷款给招商局；三是纽约分行成立两年之内，如果招商局对招行的持股比例仍在15%以上，如果招商局要在纽约从事非金融业务，美国监管当局有权吊销招行纽约分行的牌照。由此才说服了美国监管者。

真正实行两权分离，股东不随意从银行贷款，在31年后的中国银行业，也未必是所有银行都能做到的。近几年兴起的产融结合中，央企、地方国企和民营企业，纷纷入股或控股商业银行，很大程度上就是希望获得融资便利，内部人控制、关联交易盛行，甚至有个别民企明目张胆地把银行作为自己的“提款机”，最终导致风险频发。

值得注意的是，在二级市场凌厉举牌多家上市金融机构的安邦财险，从2013年开始连续举牌招商银行，直至持有其11.63%的股权，成为仅次于招商局的第二大股东，并让招行代销保险产品。这引发市场对招商银行公司治理的担心。不过，安邦一直未向招行派驻董事。

在安邦举牌招商银行之后，招商局及旗下子公司也多次增持招行，持股比例一度超过30%，以稳固大股东地位，并削弱安邦的影响。截至2017年12月31日，招商局集团有限公司合计持有招行29.97%的股权，有望继续呵护招行良好公司治理的优势。

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