作为投资者如何管理风险(投资者该如何控制投资风险)

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第2章　战略会计

学习目标

·理解战略规划与商业模式

·掌握商业模式分类与经营分析方法

·了解企业风险管理概念和重要性

·掌握企业风险来源与分类

·掌握企业风险管理的方法

上一章详细介绍了管理会计的分类，根据管理者对财务的要求不同，我们将管理会计体系分为三类：战略级、管理级和运营级。其中，战略级在公司战略的制定和管理中扮演极其重要的角色。因此本章将围绕战略会计展开，让读者在战略规划与商业模式、风险管理和内部结构两方面做好必要的准备。

第1节　战略规划与商业模式

一、战略规划

战略（strategy）是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，则表明公司在不同的竞争方式中做出了选择。从这个意义上说，战略选择表明了这家公司打算做什么和不做什么。

通常来说，战略分为三个递进的阶段，分别为企业战略、经营战略、职能战略。

企业战略（corporate strategy）是企业最高级别的战略，是将企业作为一个整体进行检视的战略。它尤其侧重于考察企业应该在哪些市场中运营。因此企业战略主要关注的问题有：企业是否多元化？企业是否需要收购或出售？企业是否考虑离开现有行业，进入新的行业？当一个企业选择了目标市场，接下来就要制定能在该市场获得成功的计划，我们将这个计划称为经营战略（business strategy），即企业如何在其选择运营的各个市场中成功。为此企业要回答这些问题：企业较竞争对手的优势在哪里？如何抓住重要客户群体的需求？如何避免竞争劣势？企业战略通常作用于企业的整体层面，而经营战略更侧重于战略业务部门。战略业务部门是企业内为产品外部市场服务的部门。战略中最侧重于日常管理的就是职能战略（functional strategy），这一级别的战略关注企业如何将资源、人员和流程结合在一起形成战略架构，从而实现整体战略目标。因此，职能战略还包含人力资源战略、市场战略、信息系统和技术战略、业务战略。要注意的是，这三个阶段的战略并不是独立的，而是紧密联系的，企业战略和经营战略的成功离不开职能战略的支持。

【案例1】格力集团战略胜利

格力集团成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、生活电器、冰箱等产品。2016年，格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的格力品牌空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。这些都得力于格力集团一直以来秉持的专业化经营战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时根据未来发展潮流创造市场。在生产规模扩大、产品成本降低的基础上降低售价、扩大市场份额；建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务。同时格力的广告宣传侧重于信誉与品牌，“好空调，格力造”，以质量与服务赢得顾客青睐。格力产品的开发各有特色和目标市场，形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

如果某一组织实施的战略是竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司的竞争优势能够持续多久。因此，随着市场的不断发展，格力开始转变企业战略，通过内部创新和一系列合作与并购全力进军新兴市场。

二、商业模式

战略和商业模式是两个非常容易混淆的概念，战略往往为组织或企业确定目标，但目标很少作为要素出现在商业模式中，而是依托商业模式建立。例如，价值主张是商业模式中的一个要素，而在战略中只是企业战略的一部分。由此可见，商业模式能够帮助管理会计人员更好地制定企业的战略规划，因此我们将详细介绍企业商业模式及其应用。

商业模式（business model）描述的是一个企业创造价值、传递价值及获得价值的基本原理或逻辑过程。为有效描述商业模式，我们通常使用“商业模式画布”来直观地展现一个组织或企业的商业模式（如图2-1所示）。

图2-1　商业模式画布

客户细分：客户细分所要解决的问题是：“企业针对哪些客户群体提供产品和服务？对企业而言谁是最重要的客户？”

价值主张：价值主张要解决的问题是：“我们为客户提供哪些价值？需要满足客户哪些需求？针对不同细分客户群体提供哪种产品和服务？”

渠道通路：渠道通路是产品接触消费者、传递价值主张的路径。渠道通路要解决的问题是：“我们的渠道如何整合？各渠道的贡献程度如何？”

客户关系：客户关系即公司与消费者群体之间建立的关系。客户关系要解决的问题是：“每个客户细分群体希望与我们建立和维持怎样的关系？这些关系类型的成本如何？如何把它们与商业模式的其他部分进行整合？”

收入来源：收入来源需要解决的问题是：“哪些价值是客户愿意买单的？定价是否超过了客户承受范围？每种收入来源对总体收入的贡献如何？客户喜欢什么样的支付方式？”

核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得组织能够创造和提供价值主张、接触市场并赚取收入。我们需要思考：“创造价值需要哪些资源？分销渠道需要哪些资源？”

关键业务：和核心资源一样，关键业务也是使组织创造价值并获得收入的基础。“为创造价值获得收入来源需要哪些关键业务？建立和维持客户关系需要哪些关键业务？利用分销渠道需要哪些关键业务？”

重要伙伴：很多组织通过创建联盟来优化其商业模式并降低风险。“重要合作伙伴有哪些？企业能从重要伙伴那里获得什么资源？与重要伙伴之间有哪些关键业务？”

成本结构：成本结构要解决的问题是：“企业的固定成本和变动成本有哪些？哪些资源和业务占总成本最多？”

商业模式不是独立存在的，而是基于组织的使命、愿景而产生的。为了更好地理解它们，我们可以将一个组织比作人，将商业模式比作人的职业，不同商业模式画布描述的是不同职业的特点。例如，一个人的使命和愿景是成为国内排名前十的外科医生，主要通过操作大型复杂手术帮助命悬一线的病人恢复健康，这就决定了其职业具体的特点，如图2-2所示。

图2-2　医生的“商业模式画布”

医生提供的“价值主张”即手术医疗服务，“关键业务”即为病人操作大型复杂手术，从而获得“收入来源”；“核心资源”是操作大型复杂手术的专业能力；他还需要与“重要伙伴”即麻醉师、助手合作，才能顺利完成手术；每一次手术都耗费了时间、精力，形成“成本结构”。

下面结合实际案例深入探讨商业模式画布在企业中的体现。

【案例2】A企业商业模式画布分析

A企业是中国知名的五星级健身休闲企业，总部位于北京环球贸易中心，这是北京市寸土寸金的区域；它的定位是中高端健身俱乐部，主要为有健身需求的个人消费者和关注员工健康的企业客户提供服务。A企业在全国各地为消费者提供健身场所，消费者可以根据自己的兴趣使用多种健身器材；如果需要专业指导，A企业也能为他们定制课程，由优质的私人教练授课。另外，消费者可以通过公共健身场所拥有新的社交圈，结识一起健身的伙伴，在教练和同伴的陪伴下完成健身课程。

消费者使用健身器材需要支付会费，接受一对一专业指导则需要支付私教课程费用，这些成为企业持续经营的收入来源。A企业非常重视客户关系管理，为了建立和维持良好的客户关系，A企业尽可能为消费者提供最好的服务体验，它充分考虑选址问题（对大多数消费者而言是否方便）、物业条件，并购置高端健身器材，招聘优秀的健身教练和会籍人员。在企业经营过程中，因上述活动产生了租金费用、器材购置费用、会籍人员和健身教练的工资等。

【思考】A企业的使命和愿景是成为中国健身休闲产业最受尊敬的公司之一，并通过为客户提供优质的服务和体验，以及利用品牌价值在行业内实现一定的差异化，因此，它的商业模式画布如图2-3所示：

图2-3　企业商业模式画布分析

【拓展】选择你感兴趣的组织或企业，用以上方法分析其商业模式画布，并比较它们之间的区别。

三、商业模式与经营分析

在学习商业模式如何影响企业经营分析之前，应当首先了解商业模式与经营分析之间的关系，如图2-4所示。

图2-4　商业模式与经营分析关系图

不同的商业模式会使企业进行不同的经营分析。不同的商业模式意味着企业在商业模式画布中各模块间存在差异，企业经营分析的目标、维度、内容因此不同。例如，某企业销售的是多类少量的产品和服务，所以更看重销售带来的总收入及产品种类增加率，而普通制造业企业如手机制造商，向客户提供少类多量的产品，因此在经营分析时更关注各种产品带来的收益、各产品为企业收益做出的贡献及其成本效益分析。

经营分析的结果会给企业商业模式提供反馈，进而帮助企业改善其商业模式及战略规划。例如，某企业通过经营分析意识到其核心竞争力在于研发，因此企业可能会摒弃原来的生产制造业务，专注于内部研发。苹果公司就是很好的例子，它将生产制造业务进行外包，使有限资源向内部研发倾斜，从而提高资源的使用效率。

不同的商业模式有不同的经营分析方法，随着时代和经济的发展，未来一些新型商业模式的产生必然伴随新型企业的出现，因此最重要的是学会分析不同商业模式的特征，并进行经营分析。

第2节　风险管理与内部控制

企业在发展的过程中总会产生投资者的投资价值和预期产生偏差的可能性，这种偏差可能是与预期相比投资价值过低，比如：电脑行业的显示屏技术集中在几家大的供应商手中，由于供应商的供货紧张，下游的电脑厂商可能会面临生产短缺，造成销售无法达成预期的目标；偏差也可能是与预期相比投资价值过高，比如：上市公司的计量货币为美元，当人民币对美元的汇率上涨时，经营业绩会由于汇率波动而出现超出预期的情况，但这种利好不可持续，如果不加以管理会给今后的管理造成压力。无论是过低还是过高都可能对预期计划产生影响，带来损失。为了避免这种风险，财务人员需要采用一些管理手段来降低相关风险，尽可能达到投资预期。本节我们重点学习一下风险管理的概念、分类和应对的基本方法。

一、风险管理概念及重要性

风险可用以下公式来表示：

风险=概率×影响

式中，概率是指发生风险的可能性；影响是指事件会带来的财务收益或损失。

与不确定性相比，风险可以通过数据来反映和计算，因此可以采取一系列手段去控制和降低风险出现的可能性，把影响降至最低。

风险管理就是在企业或者项目有风险的情况下把可能造成的不良影响降至最低。通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失，从而以最低的成本获得最大的安全保障。风险管理的具体内容包括：

（1）风险管理的对象是风险；

（2）风险管理的主体可以是任何组织（包括营利性组织和非营利组织）和个人；

（3）风险管理的过程包括风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管理技术和评估风险管理效果等；

（4）风险管理的基本目标是以最低的成本获得最大的安全保障；

（5）风险管理成为一个独立的管理系统，并成为一门新兴学科。

市场开放、法规解禁、产品创新使不确定性增加，同时也会增加企业经营的风险。良好的风险管理有助于降低决策错误的概率、避免损失，从而提高企业的附加值。

我们在第1章中讲过，管理会计就是要从战略、管理和运营三个级别保证公司利益的最大化，风险管理就显得非常重要。如果企业在扩张的时候收购了财务造假的标的，如果企业在资产出售的时候被骗，如果企业经营过程的某些环节出现漏洞，再加上没有严密的方法、手段、专业的人员加以控制和管理，企业可能会遭受很大的损失，因此风险管理是为了：

（1）保证企业做出正确的决策；

（2）保障企业资产的安全和完整；

（3）实现企业的经营活动目标。

除了传统意义上的企业风险控制外，随着社会的不断发展，商业风险的关注点有所增加（包括新的风险和新的应对手段）：

1.商业运营的复杂性提高

（1）依赖于信息技术。财务电算化和各种信息技术使工作实现流程化、标准化，从而实现自动化，但是由于人们过度依赖机器的计算和流程的管控，忽视了系统的更新、权限的配置等带来的风险。

（2）跨国运营。在公司战略中需要研究外部环境和内部环境，当企业扩张成跨国企业时就会面临政治、文化、政策等的不确定性，母国战略是否能在新的国家落地，是否能够沿用原来的战略和财务模型就变得异常复杂。

（3）精密复杂的产品技术。随着精密产品技术的不断发展和迭代，对精细化零部件供应、质量、齐套的管理和控制越来越复杂，任何一个环节的更新和变化都有可能使产品发生巨大的变化，从而影响企业经营。

（4）精密复杂的金融资产。金融市场的逐渐放开和互联网经济的蓬勃发展，使得企业可以利用更多的金融手段来解决资金的流动性问题，但在复杂的金融产品背后是复杂的金融运营和监管体系，过度使用金融杠杆会使经营风险成倍增长。

（5）品牌和企业声誉等无形资产的重要性不断提高。很多中国企业具有很好的品牌价值和声誉，这在公司兼并重组中有所体现，正是因为资本市场很活跃，测量无形资产、商誉的价值是否在合理范围内就非常重要。

2.来自诉讼的威胁增加

（1）产品缺陷。鉴于资本市场的推动或自身发展的需要，很多企业开始采用快速上市、不断迭代的方法，但在快速上市的同时，产品的缺陷隐患增加了公司的经营风险。

（2）员工损害赔偿诉讼。法律的健全和企业员工保障机制的完善，给员工提供更多的保护。企业要遵守法律，保证员工的利益和权利，这对企业的经营管理提出更严格的要求。

（3）诽谤诉讼。现代商业社会中营销手段层出不穷，随着互联网、新媒体的蓬勃发展，大众传播迅速、影响力巨大，不真实、不确定的诽谤可能给企业造成很大的影响。如何管理舆情，如何在舆论发酵后妥善处理，成为新的挑战。

（4）窃取知识产权诉讼。知识产权越来越重要是因为它能带来越来越多的经济效益，因此如何保护自己的知识产权不被侵犯，或者不侵犯他人的知识产权都变得尤为重要。

3.大企业的轰然倒塌

（1）糟糕的战略。社会发展迅速，并购成为企业扩张的必要战略手段，但在这个过程中如何选择合适的标的，如何用合理的价格进行交割，都有可能影响公司整体战略是否能持续。

（2）管理不善的项目。和糟糕的战略类似，如果战略正确而执行出了问题，没能达成既定战略的要求，那么持续经营就存在风险。

（3）腐败的财务管理人员和管理高层。美国安然事件已经给大家敲响了警钟。腐败的财务管理和审计人员，为了追求账面数字而不择手段的管理层都会给公司带来不可估量的损失。

4.管理风险的方法和手段增加

（1）金融资产市场。金融资产市场为企业提供多种多样的方法降低经营风险，比如提高现金回流的速度、降低坏账率等。

（2）保险。保险的发展为企业提供了多元的保障机制，可以购买不同的保险产品来规避公司在某些方面管理不足的风险。

二、风险的分类

上一部分我们讲述了风险管理的定义和重要性，以及现代商业新的风险管理关注点，现在我们就风险的种类和级别进行归纳和分类。由于风险的来源、性质、标的不同，会有不同的分类方法，我们先从战略会计的角度进行如下分类：自然灾害风险、战略风险、运营风险和财务风险。

1.自然灾害风险

自然灾害风险通常来自自然灾害和不可抗力，比如地震、台风等。这类风险的产生不但会给企业本身带来损失，也有可能对上游或者下游相关企业和个人产生一些影响。

举个例子：某IT企业的生产基地在深圳，深圳台风造成厂房坍塌，生产线浸泡受损，根据订单生产完还未发货的产品因浸泡无法按计划交货，这时财务要从几个方面来盘点损失：（1）厂房和生产线的直接损失；（2）库房中原材料和产成品的损失；（3）订单违约的损失。与此同时要寻找弥补损失的方法：（1）查看相关的保险条款，是否有对厂房、设备、原材料、产成品的赔偿条款；（2）寻找其他工厂和公司提供订单产品的机会；（3）协调相关部门对订单进行调整。总之就是尽一切可能降低公司的损失，保证利益最大化。

2.战略风险

根据波特五力模型，战略风险通常来自潜在替代品的竞争、上下游环境的变化、行业内或者潜在竞争者的出现、资本和社会政策的变化。面对这样的风险，需要财务人员有对产业的理解和洞察，有对业务产品和竞争对手的了解，有对政策和资本的敏感，通过不断观察、学习和积累帮助企业降低战略风险。

3.运营风险

运营风险会因企业的商业模式、战略规划的不同而不同，但基本是在企业运营的价值链环节产生的，比如客户满意度、诚信、声誉等，财务人员需要了解运营的价值链环节，知晓价值链中的关键控制点，并对这些控制点进行周期性的监控，从而将运营风险降到最低。

4.财务风险

财务风险和传统的财务职责更相关，主要来源于定价风险、资产风险、货币风险、流动性风险，这些风险的管理在传统的财务管理中已经有详尽的讲解，不再赘述。

三、企业风险管理的方法

企业风险管理是一种风险管理框架，涉及辨别与组织目标有关的事件或情况（风险与机会），评估其可能性和影响程度，确定应对战略，并监督进展状况。

提到企业风险管理就不得不提美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）。1985年，美国注册会计师协会、美国会计师协会、财务经理人协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会。两年后，该委员会的赞助机构成立COSO，专门研究内部控制问题。COSO报告提出内部控制的目的是提高效率，减少资产损失风险，保证财务报告的可靠性和对法律法规的遵从。

由于COSO的推动，企业中的内部控制部门应运而生，这个部门通常设立在财务部，区别于外部审计和内部审计。它要求企业里的每个人都使用正确的方法，做该做的事情，而不是不择手段实现企业价值的最大化。

COSO企业风险管理框架如图2-5所示。

图2-5　COSO企业风险管理框架

（1）控制环境（control environment）：它包括组织人员的诚实程度、价值观和能力；管理层哲学和经营模式；管理层分配权限和责任、组织和发展员工的方式；董事会提供的关注点和方向。控制环境影响员工的管理意识，是其他部分的基础。

（2）目标设定（target setting）：主要是针对不同的执行层次和部门设定不同的管控目标。

（3）事件识别（business case identification）：根据不同的管控目标对可能产生的风险进行识别和确认的过程。

（4）风险评估（risk assessment）：确认和分析实现目标过程中的相关风险，是管理何种风险的依据。它随经济、行业、监管和经营条件而不断变化，需建立一套机制来辨认和处理相应的风险。

（5）风险反应（risk response）：根据风险发生的可能性和影响的重要性所制定的四种应对策略，包括降低、避免、接受和转移。

（6）控制活动（control activities）：帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿整个组织、各种层次和功能，包括各种活动，如批准、授权、证实、调整、绩效评价、资产保护和职责分离等。

（7）信息与沟通（information and communication）：信息系统产生各种报告，包括经营、财务、合规等方面，使得对经营的控制成为可能。处理的信息包括内部生成的数据，也包括可用于经营决策的外部事件、活动、状况和外部报告。所有人员都要了解自己在控制系统中所处的位置，以及相互的关系；必须认真对待控制赋予自己的责任，同时必须同外部团体如客户、供货商、监管机构和股东进行有效的沟通。

（8）监控（monitoring）：监控在经营过程中进行，通过对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，来评价系统运作的质量。不同评价的范围和步骤取决于风险的评估和监控程序的有效性。内部控制的缺陷要及时向上级报告，严重的问题要报告给管理高层和董事会。

实施企业的风险管理除了依靠完善的内控体系、专业的内控人员、配合的企业员工外，还需要采用信息化的手段来进行培训与监控。

第一，要根据公司的流程划分管理和控制的职责，根据公司的战略和目标设置控制的原则和规定；

第二，根据公司的行业和特点识别公司的风险偏好；

第三，对这些风险偏好进行定期评估和分析；

第四，针对评估中出现重大风险的事件进行预警；

第五，对预警的项目制定有效的行动计划。

此外，内控部门还要针对出现的问题进行总结与报告，在下一次的规划中进行修正，如图2-6所示。

图2-6　企业风险管理流程

本章要点

1.什么是商业模式？能否用自己的话对商业模式进行描述？

商业模式描述的是一个企业创造价值、传递价值及获得价值的基本原理或逻辑过程。

2.企业的商业模式画布包括几个模块？分别是什么？

企业的商业模式画布包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构9大模块。

3.说明商业模式与经营分析的关系。

不同的商业模式会使企业进行不同的经营分析，经营分析的结果为企业提供反馈，帮助企业改善商业模式。

4.风险包括哪几类？

风险分为自然灾害风险、战略风险、运营风险、财务风险。

5.风险管理的要素有哪些？

风险管理的要素包括控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。

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