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散户大家庭股票论坛(“成熟一个,上市一个”,划时代组织大变革将带阿里走向何方?)

2023年04月18日 12:51

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“不拥抱变化就会变得僵化,不改变自身就会被时代打败。”

阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革,在一个普通的周二傍晚被宣告。

3月28日,阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信,宣布启动“1+6+N”组织变革。

本次组织治理变革由张勇发起,这轮变革从集团顶层入手,重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系。

自1999年创立以来,阿里一直在变。2005年,支付宝从淘宝剥离,成为一家单独的公司,有了后来的蚂蚁集团。2011年6月,淘宝网一拆为三,生长出了天猫……此次组织变革也早有伏笔。

此次变革后,阿里巴巴集团之下,将设立六大业务集团和多家业务公司,具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性。此次组织变革后,阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理。

当晚,张勇也直面外界对于阿里组织变革的相关问题作出回应,他表示,所谓“上市”不仅仅是走向资本市场的问题,业务也将独立面对市场的更高要求,“我们希望能够出来若干个上市公司,而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女,分出来更多上市公司”。

阿里走向组织治理全新阶段,所有业务存在独立上市可能性

此次变化的一个关键动作是,各业务集团分别成立董事会,实行董事会领导下的CEO负责制,阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。

对各业务而言,治理架构独立意味着直面市场洗礼,与之对应的是创新激励的可能性。在公开信中,张勇称,“市场是最好的试金石,未来,具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性”。

当晚,在阿里内网答问的视频中,张勇表示,“1”是阿里巴巴集团,作为阿里巴巴的上市公司主体不会改变,但集团的运营重心会从具体业务抽离出来。……孩子大了,要走出去,独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座,给他们做好支撑。”

“条件成熟一个,上市一个”,张勇说,希望阿里巴巴未来能够长出若干个上市公司,过几年继续“生儿育女”,长出更多上市公司。“上市不仅是上市本身,也是独立面对市场的更高要求。希望大家都能为自己而战,为自己所奋斗的事业而战。”

根据全员信,张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO(首席执行官)的同时,兼任阿里云智能集团CEO;戴珊任淘宝天猫商业集团CEO;俞永福任本地生活集团CEO;万霖继续担任菜鸟集团CEO;蒋凡任国际数字商业集团CEO;樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。

近两年,张勇在内外部多次强调,敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构,即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果,意味着阿里走向组织治理全新阶段。

“大中台”时代结束,张勇回应称此时变革是水到渠成的结果

此次变革后,阿里集团的职能部门也将迎来变化。根据全员信,集团中后台将全面做轻、做薄,这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收,以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。

目前,阿里旗下阿里云、菜鸟等多个业务已成为市场头部企业,盒马、平头哥等业务融资上市传闻不断。对六大业务集团和业务公司而言,阿里方面认为,业务全面独立经营有利于市场更好对价值称重,“让员工真正走向为自己的业务而战”。

自1999年创立以来,阿里一直在变。2005年,支付宝从淘宝剥离,成为一家单独的公司,有了后来的蚂蚁集团。2011年6月,淘宝网一拆为三,生长出了天猫……此次组织变革也早有伏笔,2020年,张勇推动经营责任制改革是本次组织变革的开端,后四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理,阿里巴巴成立多家独立经营的环路公司。多年来张勇持续在内部推行经营责任制治理,力倡“敏捷组织”,鼓励业务拥有更独立的经营策略,根据不同市场需求,做出自己的判断。

3月28日晚,张勇在内网直面有关阿里巴巴本次组织变革的关键问题。他谈到变革本身、变革的时间节点、未来阿里与各业务之间的关系等,业务将重启上市。

新京报贝壳财经根据张勇在内网发布视频整理以下问答。

问:员工信里面,你说这次组织变革是阿里24年以来最重要的一次变革,怎么理解这句话?

张勇(逍遥子):确实,这次变化之大,是阿里24年的发展历史上前所未有的,是生产关系变革最剧烈的一次。

今天的阿里巴巴,多个业务覆盖不同的领域,有的是消费者业务,有的是文娱类,有的是物流,还有了阿里云、平头哥,以及针对企业端相关业务,包括环路化新公司瓴羊等。

对内,我们希望能够让这些公司真正面向市场,真正从顶层生产关系入手释放组织活力,让组织加速,让决策加速,让市场响应加速。对外,面对市场竞争的时候,业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化,真正走向为自己的业务而战,为自己所在的领域而战。我想,这是我们生产关系最重要变革的一个基础。

2015年我们提出了中台战略,随之带来很多优势,现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天,这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快,更好进入每个主营业务,让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈,挑战之大,前所未有。

问:为什么选择现在来启动这次组织变革?

张勇(逍遥子):我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字,公司要往前进展。我信里也讲到了,生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年,尤其是2020年以后,一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。

在过去几年经营责任制、环路治理上,我们做了很多铺垫工作。比如,从原来的headcount(职员总数)管理,改为过去两年全面薪酬总包管理后,所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲,已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任,自己做选择,而不是说“缺资源,问集团要”“缺这个东西,听集团的”,等靠要的思想会下降,主动性会上升。

我们现在定“1+6+N”,“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体,这个不会改变。6个大的业务集团,从0.5层变成真正的0层组织,为自己业务负全责。同时,实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制,核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。

今天我们坐在杭州,很难想象在东南亚,应该怎么面对瞬息万变的市场环境,快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域,每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年,而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等,分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象,他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划,而不是说所有问题都围绕着是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。

今天我们有底气跨出这历史性的一步,让组织变得更简单、更敏捷,还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去,要独立面对市场,这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累,还是从市场客观需要,都必须要走这一步。

问:阿里集团将来与业务集团、业务公司之间是什么关系?

张勇(逍遥子):其实,我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象,只不过原来养在自己家里,现在让他们独立面对市场,跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上,集团运营的重心会发生变化。

未来集团的同学都要从这个角度来重新定位自己的工作,定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来,我们会去强化每个业务集团的品牌,让团队对这些品牌产生归属感,让客户跟这些品牌产生联结,阿里巴巴集团更像一个大底座,做好支撑。

所以这次的变革下,我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中,不变的是这么几条:

第一:我们的使命——让天下没有难做的生意,对绝大多数业务来讲仍然成立。

第二:愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年,做102年的好公司。102年和好公司这两件事情,应该是我们大家共同的追求。我想,好公司代表了一种社会责任,102年代表了我们必须持续创新,才能活到3个世纪。这两条是我们的底线,希望能够坚守。

当然,因为不同类型的业务性质不一样,团队气质不一样,文化特质也会有明显的差别。今天,在云谷园区的阿里云的工程师文化,和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化,已经有不同的文化气质,今天必须面对这个现实、正视这个现实,并且大方地去接受这个现实,鼓励多元化。所以在价值观这一层,会更多地走向多样。

前几年我提八个字:敏捷组织,简单文化。通过这次改变,真正地把前面四个字从顶层往前走一大步,但后面四个字从简单文化,改成多元文化,我们要接受多元文化。

问:你在员工信里提到“具备条件的业务集团,保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解?具备什么样的条件就可以呢?

张勇(逍遥子):我想,大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司,有多样性的业务。纵观全球大型的上市公司,有的体量比我们大;但业务如此多元多样、跨度那么大的,很少。从这个角度来讲,多样性的业务,与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去,还不如到了市场接受的条件,就果断地让他们单独面对资本市场,成熟一个,上市一个。

上市不仅是上市本身,也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司,而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女,分出来更多上市公司。这样,我们业务才算走向繁荣,才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战,为自己所奋斗的事业而战。

融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户,愿意来认购你的股票,说明你的业务就做好了,你受欢迎。这比打3.5分,打3.75分,打3.25分,要有力得多。

这个背后也解决了一个根本性的问题:大家不是为了完成绩效聚到一起,而是共同做一项事业。事业是不是成功,不是靠绩效来考评,是靠市场来检验。

客户第一,员工第二,股东第三,这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值,股东就会喜欢,市场就会喜欢。最终市场是金钥匙,用市场来检验。

问: 未来,业务和业务之间的合作跟协同关系会和现在有什么不同吗?

张勇(逍遥子):这是很好的一个问题。我想,这次的变化如果用一句话说就是:公司大了以后,与其通过各种方式来鼓励大家协同,不如真正用市场方式来双向选择。

当然在这个中间我们会定一些底线,比如上市公司合规的要求,财务报告制度、财务准则,必须要满足。在此之上,我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如甲公司正在用乙公司的服务,如果乙公司的服务好,将来他就继续用。

最近这一段时间,我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系,以法律协议的方式固定下来。不能人一换,想法就变。为什么?有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是,说的时候很好,一碰到问题,就发生扯皮的事情,再靠组织来协调。这个太没有效率,这个要改变。

新京报贝壳财经记者 程子姣

编辑 岳彩周

校对 付春愔

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