深圳海普瑞药业股份有限公司待遇(深圳海普瑞药业待遇如何)

前言

随着全球经济增速的放缓，传统制造业需要在经济环境低迷的背景下寻找全新生存之道。制药企业固然有它的特点，但本质上需遵循精益生产的管理模式。面对数字化时代的到来，随机应变、主动作为，尽快完成转型和突破，这是保持企业竞争力的良策。深圳市海普瑞药业集团股份有限公司认识到转型不仅要有先进的数字化平台和工具，更应在思维与方法上紧跟趋势进行转变。

人力资源管理数字化升级是企业整体数字化的关键一环，灵活、高效的人力资源管理系统可以与业务流程实现有机结合，对关键业务流程形成有效支持。海普瑞HR部门历经流程与业务的梳理、产品选型、系统实施等过程，eHR系统已经成功运行，海普瑞基于MCHR人力资源管理系统的实践，可以为医药行业企业提供一定的参考价值。

梳理内部业务流程，夯实管理基础

在海普瑞集团开拓全球业务的过程中，海普瑞人从面临的激烈市场竞争中认识到各业务线成本最优的战略意义。如何打造高效能团队、提高竞争优势，成为摆在每一位管理者面前迫切需要解决的难题。在数字化时代，如何利用大数据，实现精益管理、降本增效，更是整个集团需要思考的命题。

对于HR部门而言，如何提升人力资源效能成为大家认真思考的命题。长期以来，在集团内部，HR存在基础业务管理标准不清晰、员工全生命周期管理流程“繁重”、数字化使用难、场景应用不灵活、执行不到位等低效率的问题。这一系列的“痛点”，使组织&HR中心面临着看似基础但又迫切需要“破局”的挑战。HR团队也在不断挑战自己：

1、如何突破现有“人海战”的业务模式？

2、如何提高部门内部及部门与部门间的协同效率？

3、如何让管理者更加高效便捷地管理？

低效率的背后，往往与业务规则、业务流程的繁文缛节紧密联系。在与业务部门密切的协同中，HR部门深知，作为职能部门，需要积极地突破原有的业务模式，以谋求效率的提升，同时协助业务部门一同探寻人效提升的方式。与其抱怨，不如下定决心解决业务规则和业务流程的问题。

自2018年4月起，HR内部数据整合团队在海普瑞组织&HR中心总监王建一（下文简称“王总”）的带领下，开始最基础但又非常重要的工作：HR业务梳理、数据梳理。从全生命周期管理的人才和组织管理视角，拆解每一个业务活动下的业务运行、职责分工、流程文件梳理、数据抓取、数据库建设、分析表仪表板的设计、系统上线效益分析等工作。经过半年多的努力，在2018年11月底，HR数据整合团队实现了业务到流程、流程到数据管理的初步打通。

在梳理流程的过程中，海普瑞HR部门更认识到，业务与流程梳理和数据管理工作是人力资源管理数字化升级的必经之路，但是如何实现效率最大化，必须要借助现代化、轻量化的系统工具进行承载，才能真正发挥出价值。

数字化转型迫在眉睫

虽然，海普瑞认识到数字化系统与工具的重要性，但还是走过一段“痛苦”的过程。在此前，原先的管理系统已经难以满足随海普瑞业务发展、组织升级、流程优化过程中人员管理标准化和多种场景业务运作的需求，HR部门缺少能匹配自身业务逻辑的人力资源系统工具。特别是在考勤管理方面，给排班部门管理者和HR带来了较大的困扰。

2018年5月，海普瑞通过早前推行的资源效率提升举措——文职人员整合，正式撤销各部门的考勤员岗位设置。这使原本由各部门20余位考勤员承担的深圳地区所有员工的考勤核算工作，突然全集中到两位负责考勤的HR身上，凸显出考勤业务低效的短板。

在之后近六个月的时间里，HR部门不断协调内外部资源去协助考勤核算，“集中救火”。每个月从各部门传来的纸质考勤单据叠成厚厚几摞，HR 们连续数日通宵做着机械化的核对导入工作。即使投入几乎全部门的人力，结果也不如人意：2018年6月，出现了自2012年以来员工工资首次延误1个工作日发放的事件。这一点彻底刺激了整个HR团队，其中最不能接受的要数之后成立的HR数字化转型项目组负责人——HR张攀。

“一直以来，我认为海普瑞有一种可贵的契约精神和使命必达的精神。自海普瑞首次将每月工资发放日的规定写进文件的那天起，多年以来从未有一次延误发放。在薪资发放上，HR部门投入了大量的人力，却没有获得好的效果，对我内心的震撼极大。我认为是时候要停止这种‘饮鸩止渴’的状态了！”张攀如此回忆起当时的感触。

王总非常赞同张攀的观点，并引导整个HR团队进行自我反思：“责任在HR部门自身，要深刻地反思这次事件。短期内，考勤核算问题已经迫在眉睫，要先解决HR内部的业务痛点——业务流程到数据采集与核算的问题；再通过适合的工具/平台提升运行效率；长远来看，外部环境趋势和整个公司长期发展的需要，都要求HR部门提高运营效率——通过数据创造更多价值，以辅助业务进行决策。HR数字化转型必须尽早提上日程。”

于是，在有了“指挥官”和“志愿者”的前提下，恰逢当时HR数据整合团队也在进行内部业务与流程的梳理，且取得了一定的成效，由HR与流程IT成立的“HR数字化转型项目组”迅速成立，HR业务数字化转型正式进入日程。

▲HR数字化转型项目启动

顺利选型，开启数字化之路

在业务流程进行扎实梳理的良好基础上，HR数字化转型项目组对数字化转型方向、系统选型更有底气。经过充分了解数十家eHR系统服务商，并与内部IT团队论证自主开发与外部选型效益的比较后，项目组最终确定选择MCHR打造的名才eHR系统。选择的核心考虑是MCHR愿意以战略合作者的身份，将海普瑞HR业务活动、客户需求承载在自身现有“产品”版本中，并进行适配性的持续迭代，以摆脱海普瑞对“第三方系统”的依赖，将能力建在自己的连队上。

任何一个项目的开展，都需要考虑投入产出比ROI，HR数字化转型项目开展7个月后，HR部门对取得的初步效果进行了整理汇总：经评估员工、管理者、HR各方在HR基础业务上的投入时长，所有HR基础业务工作（包含入离调转、考勤核算等业务）每月投入总工时数从3,739降到1,160，效率提升322%，其中考勤单项业务的时长从每月1,681小时降到65小时，提升率为2586%，实现了ROI 的极大提升！随着二期薪酬福利业务的数字化运营，效率将有更大倍数的提升。

eHR项目为海普瑞带来管理模式上的显著变化。人力资源管理系统上线后，将员工和管理者从“纸质工作时代”彻底解脱出来；手机移动端系统的推出，让管理者随时随地都可以处理业务流程。

eHR系统上线后，员工工作体验也得到了极大的改变：

1、过去，员工需要挤到公司门口才能打卡，现在只需在公司方圆百米范围内即可手机打卡，实现优雅上班；

2、过去，员工需要通过部门考勤员传来的纸质单据才能进行考勤异常确认，如今，系统每天自动发送考勤异常提醒，随时随地确认没烦恼；

3、流程的申请、审核和审批都可以在手机移动端进行操作并实时跟进流程状态，大大提升工作效率。

▲以前纸质考勤确认表和现在移动打卡、考勤确认界面

此次人力资源系统数字化转型项目逐渐转变海普瑞人的管理理念，员工、管理者的数字化思维在不断强化，通过实际的数据进行业务预测、评估和优化，取代 “拍脑袋”决策。

这仅是冰山一角，项目组所期待的远不止于此。HR数字化转型项目组的最终目标是：实现覆盖海普瑞集团中国地区、美国及欧洲地区的结构化HR数据采集，在全集团实现HR业务的全面数字化；同时建设围绕海普瑞周边生态的员工生命周期数据库，以通过HR大数据支持人才管理、为业务提供面向未来的管理预测。

当然并非拥有人力资源管理系统就万事大吉，要让人力资源管理系统发挥应有之义，必须要对实际业务场景和需求进行持续盘点与梳理。提及业务梳理，王总举例道 “过往考勤核算问题的根本原因不在于缺乏系统工具，而是在工时管理。原本海普瑞至少有50个班次的排班，但项目组在借鉴同行业的实践经验、并与各部门对涉及的业务场景、实际的管理需求及因此带来的一系列管理成本进行盘点梳理后，最终将全公司的排班优化为7个标准班次。“但这仅仅是梳理的开始。随着市场环境的变化，公司需求调整，流程和数据的深度梳理将是一条漫漫长路”。

“管理从来没有捷径！”王总说道，“流程和数据的全面梳理，是一个长期且痛苦的过程。但是阶段性的突破，让HR部门认识到业务梳理和数据应用背后的巨大价值。不经历痛苦的自我审视，就无法实现蜕变！”

写在最后

管理进步不是一朝一夕之举，而数字化转型是海普瑞实现效率提升、管理优化的一大重要举措，必须以跨组织、跨领域的通力协作为推力才有可能变成现实，所有的组织和员工都要为海普瑞的数字化转型贡献自己的智慧和力量。

如果员工都能意识到这一举措的价值，积极参与到转变中来，在团队及业务中逐渐强化以高效为导向的工作意识，形成一种良性循环，将会产生巨大的聚合力。数字路之路，必然艰辛且充满挑战，但海普瑞人都必须坚定地走这条路，实现制造型企业转型升级。

企业简介

深圳市海普瑞药业集团股份有限公司于1998年成立，总部位于深圳市高新技术园，是全球生产规模大、装备先进、质量为安全可靠的肝素钠供应商。多年来，在肝素钠产品研发生产的专业领域精耕细作，独创了的肝素钠“杂质与组合分离技术”、“基团完整性保护。2007年改制为股份有限公司，2010年5月6日在深交所挂牌上市，证券代码为“002399”。海普瑞生产肝素钠原料药，出口全球，客户包括知名跨国医药企业，如Sanofi-Aventis，Fresenius Kabi，Novartis等。

文章原标题为：《数字化转型势在必行——海普瑞HR数字化转型项目背后的故事》

本文经授权转发，文章内容略有删减。