要约收购亚玛芬 安踏开创国际化里程碑

有史以来国内最大的一笔国际并购案终于进入最后环节。

12月5日，以安踏为首的财团正式对外宣布了要约收购芬兰著名的体育用品公司亚玛芬体育全部股份的新闻，这笔高达46.6亿欧元(大约360亿人民币)的国际并购将创中国企业收购国际公司的一个新纪录，有可能成为目前国内最大的一笔国际并购案例。

如果外界对于芬兰亚玛芬体育还不够熟悉的话，但是提到其旗下的品牌在全球范围就可谓如雷贯耳了，无论是始祖鸟、颂拓还是所罗门、威尔逊(Wilson)都是各自体育细分市场上的领导品牌。而作为全球第三大市值的安踏集团能将亚玛芬体育收入囊中，在关键之道体育咨询机构创始人张庆看来，这是体育行业一次里程碑式的事件，因为无论从收购的标的的体量、重要性还是潜力来看，都是史无前例的。

全面升级多品牌战略

短短几年时间，能够成长为中国最大的体育用品公司，跻身全球市值第三的体育用品集团，离不开安踏集团的多品牌战略。多品牌战略也成为安踏在国内乃至全球脱颖而出的秘诀，也正是这一战略让安踏实现了跨越式发展。

2009年8月，安踏从百丽国际手中收购了意大利休闲体育品牌FILA，这个创立于1911年的意大利品牌成为安踏迈向高端体育用品市场的跳板。在安踏的重点打造下，FILA2014年开始盈利，2018年成为集团旗下第二个突破百亿元销售额的品牌。FILA的成功对于安踏拓展多品牌战略，多元化布局都起到了助推的作用。

依托FILA的成功经验，安踏找到了多品牌运营的关键。2016年2月，安踏宣布，斥资1.5亿元与东京上市公司Decente日本的子公司成立合资公司，引入日本知名功能运动服装品牌Descente，主打滑雪用品;为更好的切入中高端市场，安踏又将国外著名运动品牌"斯潘迪"收入囊中;2017 年2月，安踏在多品牌战略上再下一局，成立合资集团，在地区内独家销售及分销韩国著名户外品牌Kolon Sport产品。2017年8月，安踏以6000万港币收购香港中高端童装品牌小笑牛，进一步加强中高端童装的业务能力，完善儿童服饰的细分市场。

不过在张庆看来，上述收购虽然夯实了安踏的多品牌战略，但是上述这些品牌在国际市场上并非一线品牌，即便是在中国运作最成功的FILA，在国际体育用品市场也只能算二线阵营，相比之下，亚玛芬集团下边的多个品牌在各自的每个细分市场都是顶尖的领导品牌。

公开资料显示，亚玛芬体育成立于1950年，1974年开始进军体育产业，1977年正式登陆纳斯达克，2004年正式更名为Amer Sports。目前旗下拥有13个品牌，Wilson、始祖鸟、Salomon、颂拓、Atomic分别都是网球、户外用品、登山鞋、户外手表和滑雪装备领域的第一品牌。

"安踏集团顺利收购亚玛芬体育，将若干个全球顶级品牌收入囊中，在国际体育的版图中，来自亚洲的力量有了进一步的话语权，而安踏对亚玛芬的收购也是一次真正意义上的强强联合。"张庆表示。

真正意义上的强强联合

作为全球著名的体育用品公司，拥有若干个顶级的体育品牌，为什么在这个节点上选择被安踏收购，这是外界更多猜疑的地方，有的报道认为亚玛芬体育业绩下滑，品牌衰落，所以才选择被收购。张庆认为，两个大的公司实现并购要双方都有意愿才可以并购成功，安踏对亚玛芬体育的收购也不例外。

"从卖方角度看，目前控股亚玛芬体育的几大股东，对于这个集团是一种财务投资行为，从变现角度看，这次的出售可以提早获得收益，投资收益也不错，而且亚玛芬体育的业绩还在增长，在这个节点上出售这个资产，可以获得更好的投资回报。"张庆分析。

这次安踏联合多家财团，调动庞大的资金收购亚玛芬体育，对于安踏而言是一个重大的决定，具有重要的战略意义，同时也存在巨大的挑战。安踏集团董事会主席丁世忠在给全体员工的一封信中说，这是他自1991年创业以来做的分量最重的一次决定。丁世忠在信中甚至坦言自己为了这个收购曾经连续几天彻夜未眠。

其实以安踏现在的市场地位，完全可以更稳健的进行多品牌布局，就可以保持市场领先很多年，没有必要这样折腾。但是丁世忠觉得这次的收购是安踏走向全球化战略的重要一步，具有里程碑意义。通过双方的优势互补，各自拥有的专业能力，现有的国际品牌组合，安踏在市场运营上的成功经验，这次收购将会实现有战略意义的双赢。

在外界看来，这次的收购等于亚玛芬体育换了一个新的投资人，那就是安踏体育。和之前的纯投资人相比，安踏的入局对于亚玛芬体育而言可谓强强联合。安踏体育对于亚玛芬体育的投资并非财务上的投资，而是真正实现优势互补。

很显然，亚玛芬体育旗下的顶尖品牌在中国市场并没有释放出足够的品牌力，渠道又缺乏深耕细作。而安踏体育在中国市场的运作经验、国际团队的人才优势，以及渠道优势，都会给亚玛芬体育旗下的品牌更多的赋能，助力这些品牌在中国市场更好的发展。

而安踏如今已经拥有多个子品牌成功运作的经验，尤其是将FILA这样一个在安踏收购前亏损的国际品牌打造成一个成功的品牌，份额在安踏集团比重越来越大。FILA的成功显示了安踏在多品牌运营方面的经验和能力。

而Wilson、始祖鸟、Salomon、颂拓这些品牌都是全球知名的品牌，在细分市场占有领导地位并拥有广泛的消费群体，借助这些品牌的国际化网络，安踏集团旗下的品牌得以真正覆盖全球市场，安踏体育也才可以成为真正意义上的国际企业集团。

做高质感的品牌和企业

放眼全球体育用品市场，很长一段时间一直都是欧洲品牌占据品牌金字塔的顶部，以阿迪达斯、彪马为代表，后来顶尖的品牌转移到北美市场，以耐克、锐步为代表。而中国这样的发展中国家，无论是资本面还是品牌面，一直都在快速的成长，但是品牌力的不足依然是中国品牌进入全球体育用品第一梯队的最大障碍。

面对中国的消费升级，如何满足新的消费群体对高品质消费的需求，安踏希望通过品牌的重塑，提升品牌理念，改变沟通方式，推出更有科技含量具有高价值感的产品，让消费者感受到安踏品牌的高品质和价值感。

"从买得起到想要买，这需要品牌力的提升，安踏通过整合营销，包括从商品出发，如何建立共鸣，终端门店如何体现。"安踏集团副总裁李玲强调。

要想做出高值感的品牌，就要有高值感的人才和团队。如今，安踏集团在美国、日本、意大利、韩国、中国香港建立设计中心，国际化人才由16个国家超过200人的外籍员工，23%公司高级管理人员有国际化背景，国际化人才储备重组，有国际的顶级供应商和合作伙伴。集合全球资源，为消费者全力呈现兼具专业度和高颜值的商品。未来，安踏体育这支中西融合的人才团队将成为集团有效运营海外市场及品牌的重要保证。

而安踏对于亚玛芬体育的收购是真正意义上的优势互补，一方面释放亚玛芬体育旗下品牌在中国市场的发展潜力，一方面借助亚玛芬的品牌优势和国际化市场运作经验，提升安踏体育的品牌价值。

在勇士队著名球星克莱·汤普森正处于上升期的2014年，安踏签下这名后来坐拥两座NBA奖杯的超级明星。通过与汤普森的合作，安踏的品牌价值得以全面提升，从此，安踏的高品质产品也可以卖出高价位。安踏与汤普森的合作之后，先后推出"要疯"系列的KT1、KT2、KT3和KT4，每一次发售都是爆款销量。

除了安踏的"要疯"系列明星产品成为最大的亮点，最近两年还有很多创新商品更是频频亮相市场：从A-FLASHFOAM鞋底科技平台，到C202马拉松定制跑鞋，到新发售的NASA主题产品，安踏正在以专业化、高值感和国际化的商品力提升安踏的价值感。

随着安踏体育最新的八代形象店越来越多的出现，安踏在零售终端的变革也在加速。八代形象店有专属的色温，有专属的"安踏味道"，让消费者在舒服的味道中购物，还有专属的"要疯"运动体验区。更有云货架、压杆互动屏、安踏优Mall和仪器测鞋等四个"智慧功能"。

张庆认为，随着亚玛芬体育旗下的品牌逐渐并入到安踏的品牌矩阵当中，安踏体育在网球、滑雪、登山、户外等众多细分市场上都将拥有世界顶级的品牌，而且旗下的FILA、Decente、Kolon Sport也都是各自市场富有竞争力的品牌，加上安踏在篮球市场越来越强的品牌力，安踏体育的品牌覆盖了体育细分市场的各个领域，形成一个强大的品牌矩阵，随着新品牌的加入，未来在供应链、技术、市场和渠道等方面都有充分合作的机会。

从创业情怀到企业家责任感

作为安踏体育的创始人，丁世忠是一个有情怀的企业家，个人身上的这种晋江人不服输爱拼的精神，以及不断求变的创新精神，让安踏从众多晋江运动鞋企业中脱颖而出。从第一个在央视投放广告，到成为第一家上市的晋江运动鞋企业，到率先转型零售公司，到走多品牌的集团企业，安踏在不断的变革和创新中实现企业的蜕变。

2000年的时候，丁世忠做的人生第一个重大决定就是投入了几乎所有的资金，借助悉尼奥运会在央视做"安踏"的品牌广告，在10年间安踏发展成为10亿元规模的品牌公司;2007年安踏体育决定赴港上市，推动公司由家族企业向公众企业转型;2011年行业危机，安踏再次颠覆自己，决定在零售终端深度变革，成功转型成为品牌零售型公司，终于在2014年重回增长，销售额突破了100亿元;2015年，看到多元化的消费趋势，安踏决定再次转型，确立集团"多品牌"战略，一举成为国内最大的体育用品公司。

"公司的每次重大决定，都是要把看似不可能的事情变成现实。而我每次都在思考：安踏是谁?从哪里来，我们要到哪里去?我们的使命和价值是什么?"丁世忠在给员工的信里这样写道。

在2008年北京奥运会开幕式现场，当时的丁世忠就告诉自己：一定要让安踏品牌走向世界!就是这个梦想，激励他和团队以安踏铁军永不服输的精神实现了快速成长，让安踏品牌成为2009-2024年中国奥委会和2022年北京冬奥会的合作伙伴。而这次对亚玛芬体育的收购与安踏集团的发展战略高度匹配，夯实了"单聚焦、多品牌、全渠道"的战略。

当然，安踏体育能从当年一个作坊式的制鞋企业，走到今天全球第三大市值的体育用品公司，除了创始人敢于变革的求变精神，以及正确的战略选择。更有一个企业家的社会责任感和情怀。例如安踏集团为近20万人提供了就业，过去10年纳税累计超过160亿元，安踏体育为贫困地区的青少年体育扶贫捐助了数亿元的善款和物资。

北京大学国发院杨壮教授认为当一个企业收购了很多全球企业，要想获得成功，在价值观层面，既要尊重各个收购企业的价值观，也要保持自己的价值观，例如GE的杰克韦尔奇在1987年并购了很多不相关的企业，但是给予了这些企业足够的空间，5-10年后这些企业都获得了长足的发展。"当我们真正有自己的价值观、自己的文化、自己的心境的时候，最后我们做出的品质在核心点上几乎都是一样的。安踏能够成功的收购并运营这么多国际品牌，包容的企业文化和多元化的价值观的形成很重要。"

安踏的多品牌战略之所以取得成功，也是因为创始人丁世忠在管理国际化团队和品牌的过程中，一方面，让国际团队看到安踏的战略蓝图，让他们看到安踏未来的发展希望，另外一方面，就是充分重视和尊重国际团队，给予他们足够大的空间，让他们感觉到中国伙伴更需要他们。

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